Konflikte als Einladung zur Ich-Entwicklung

Wie Konflikte den Potenzialraum der Denk- und Handlungsmöglichkeiten erweitern können.

Haben Sie sich schon einmal gefragt, warum manche Menschen scheinbar mühelos mit Konflikten umgehen, souverän die Contenance bewahren und alle Positionen abwägen, während andere schneller ausflippen, ruckzuck Vorwürfe parat haben und scheinbar unsensibel wie auf Autopilot die Gefühle anderer Menschen verletzen oder immer Recht haben wollen? 
Die meisten würden diese unterschiedlichen Verhaltensweisen in Konflikten wahrscheinlich dem Charakter der jeweils handelnden Personen zuschreiben. Ich möchte hier ein anderes Modell zur Erklärung anbieten: Möglicherweise haben die Handelnden unterschiedliche Grade der Reife in ihrem Handlungsrepertoire und betrachten Konflikte aus völlig verschiedenen Sichtweisen heraus. Sie sehen das Geschehen und sich selbst als Persönlichkeit darin also mit unterschiedlichen Brillen. Diese unterschiedlichen Brillen sind gar nicht so individuell, wie man vielleicht annehmen könnte, sondern folgen einer gewissen Logik, der Psycho-Logik der Ich-Entwicklung nach Jane Loevinger.

Als die Entwicklungspsychologin Jane Loevinger (1908-2018) in den 60-iger Jahren über familiäre Interaktionsmuster forschte und unzählige Interviews miteinander verglich, entdeckte sie bis dato unerklärte Regelmäßigkeiten in den Antworten. Die sich wiederholenden Muster deutete sie als unterschiedliche Grade der Reife in der Persönlichkeitsentwicklung ihrer Probanden.

Daraus entstand ihr mittlerweile immer populärer werdendes Modell der Ich-Entwicklung.

Das Ich beschreibt Loevinger nicht als psychische Instanz (wie z. B. dem Ego in der Psychoanalyse), sondern als einen Prozess, der die Gedanken und Erfahrungen eines Menschen organisiert, der über verschiedene Transformationen immer weitere Reifestufen und damit auch immer größere Bewusstheit erlangt. Diesen Satz lesen also nicht Sie als Susanne oder Florian, sondern Sie als ein sich selbst immer bewusster werdender Prozess, der mit dem Weltengewebe verwoben ist. 

In tausenden Satz-Ergänzungstests wurde Loevingers Theorie der Ich-Entwicklung weltweit bestätigt. Der jeweilige Grad der persönlichen Entwicklung, den ein Mensch erreicht hat, ist die Brille, durch die er die Welt betrachtet. „Wir sehen die Welt nicht wie sie ist, sondern so wie wir sind“, so ein berühmtes Bonmot von Anaïs Nin.

Die wichtigste Eigenschaft, die  für gutes Leadership notwendig ist, ist bei genauerer Betrachtung keine Eigenschaft.

Es ist auch nicht die Summe der Eigenschaften, sondern das Gefäß, worin die Eigenschaften enthalten sind, also die Art und Weise, wie dieser Mensch sein Ich und die Welt konstruiert,  wie er als Persönlichkeit durch das Leben navigiert, indem er der Welt und sich selbst darin Bedeutung gibt.

Was hat das alles mit Konflikten zu tun? Eine ganze Menge, denke ich. 
Wenn ich Seminarteilnehmer nach ihren Assoziationen zum Thema „Konflikte“ befrage, sind sie meistens negativ. „Streit, emotionaler Stress, Ärger, schlaflose Nächte, Trennung und hoher Zeitaufwand“ gehören zu den gängigen Antworten.

Nur sehr wenige denken dabei sofort an die innere Wachstumschance, die in Konflikten liegt. Neben guten Lösungen, können Streit und Konflikte einen enormen inneren Wachstumsschub auslösen, wenn wir erkennen, dass unsere gegenwärtige Art zu denken und die Wirklichkeit zu konstruieren nicht mehr auszureichen scheint, um mit inneren oder äußeren Konflikten umgehen und in ihnen handeln zu können.

Konflikte zeigen uns unsere inneren Grenzen, unsere Schmerzpunkte, weisen auf alte, ungeheilte Traumata hin und laden uns ein, multiperspektivischer zu denken, mehr Mitgefühl mit uns selbst und Anderen zu entwickeln.

Konflikte fordern uns auf, zu reifen.

Konflikte sind also ein wichtiger und auch unvermeidlicher Teil der persönlichen Entwicklung. Richtig integriert weiten sie unseren inneren Horizont und erschließen und neue Möglichkeiten, zu handeln. 

Aber der Reihe nach:

Basierend auf den Theorien von Jane Loevinger haben wir das Modell der 6 Haltungen entwickelt. Es umfasst die Haltungen, die für Menschen in Organisationen und Führungskräfte im Management im Moment relevant erscheinen.

Hier ein Überblick über die 6 Haltungen, welche Konflikte für die einzelnen Haltungen typisch sind und welche Wachstumschancen darin verborgen liegen. 

Die selbstorientiert-impulsive Haltung

In dieser Haltung ist unsere innere Welt noch recht klein. Es besteht wenig Impulskontrolle, Menschen in dieser Haltung suchen hauptsächlich den eigenen Vorteil – auch zu Lasten anderer Menschen -  und haben einen kurzen Zeithorizont. Sie wollen Erfolge und Ergebnisse am liebsten jetzt und sofort. Es herrschen objekthafte Beziehungen vor, die Anderen nützen oder schaden einem. Das Denken ist noch wenig differenziert. In Konflikten wird impulsiv gesprochen und gehandelt, oftmals ohne an die Konsequenzen zu denken. Menschen, in denen diese Haltungen präsent sind, erzeugen viele Konflikte. „Schuld“ sind allerdings ausschließlich die anderen. Die meisten Menschen in modernen Gesellschaften haben diese Haltung bereits hinter sich gelassen, wenngleich wir in Gefahrensituationen oder unter hohem Druck durchaus in diese Haltung zurück fallen können.  

Menschen, die die Welt vornehmlich aus dieser Haltung heraus lesen, kommen auch öfter mit dem Gesetz in Konflikt, weil sie keine Regeln akzeptieren. Dadurch sind sie nur bedingt führbar. Der Entwicklungsschritt besteht darin, Regeln anzuerkennen. Das kann sowohl in der Schule, beim Militär als auch im Gefängnis geschehen.

 

Die gemeinschaftsbestimmt-konformistische Haltung 

Menschen in dieser Haltung sind innerlich und äußerlich wiederum sehr stark von Regeln, Normen und einem strengen Moral- und Verhaltenskäfig geprägt. 
Teil einer Gemeinschaft zu sein, gibt ihnen Sicherheit und ein Gefühl von Zugehörigkeit. Die Regeln zu brechen ist „gefährlich“, denn die Zugehörigkeit zur Gruppe zu verlieren ist ein gewisses Risiko.

Die vielen Regeln und der Gehorsamsmodus sind oft nicht bewusst. Es gibt klare, sehr polarisierende Vorstellungen von richtig und falsch, schwarz und weiß. Sätze wie „Das macht man so“ oder „das machen wir hier nicht so“ bestimmen die inneren Leitplanken des Denkens uns Handelns. Loyalität ist ein hoher Wert, das Brechen von Regeln ist mit Schuld und Scham behaftet. In strengen Religionsgemeinschaften, Sekten, Familienclans aber auch in extremen politischen Vereinigungen – links wie rechts – kann man Menschen in dieser Haltung finden. Der Entwicklungssschritt aus dieser Haltung heraus ist ein Erwachen des kritischen Denkens, das beginnende Reflektieren der Normen und Regeln.

Konflikte entstehen mit Menschen, die diese Haltung bereits überwunden haben und sich von den vielen Regeln eingeschränkt fühlen. Oder es sind innere Konflikte, die innere Enge wird gefühlt, aber es besteht noch nicht der Mut, die Regeln zu brechen.

 

Die rationalistisch-funkionale Haltung 

In dieser Haltung ist das eigene Denken schon mehr entwickelt. Man „funktioniert“ gut in einem System oder auch in einer Organisation. Die beginnende Selbstwahrnehmung erlaubt uns einen differenzierten Blick auf uns selbst. Jetzt können wir verschiedene Perspektiven sehen und werden urteilsfreier. Der Wunsch nach mehr eigener Meinung und nach Abgrenzung entsteht. Wir entwickeln eigene Ansichten darüber, was richtig und falsch ist. Konfliktursachen werden noch vielfach im Außen gesehen. „Weil mein Chef so ein Perfektionist ist, kann ich nicht einmal eine Schraube ohne seine Erlaubnis bestellen“. 
Der Perfektionismus des Chefs wird als Ursache des Konflikts gesehen, dass immer noch eine angepasste oder auch „passende“ innere Haltung besteht, bleibt dem sich entwickelnden Ich noch verborgen. In dieser Haltung erfahren sich Menschen häufig als „Rädchen im Getriebe“, die keinen Einfluss haben.

In der Aufdeckung des VW-Betrugsskandals wird etwa deutlich, dass in dem Konzern zwar mit klaren Prozessen , aber auch mit Angst- und Gehorsamsstrukturen gesteuert wurde. Es gab hunderte, vielleicht sogar tausende Mitwisser, die sich selbst einredeten, keinen Einfluss zu haben, um ihr Gewissen zu beruhigen. So erzählte etwa Peter L, der die Entwicklung der Betrugssoftware wesentlich vorangetrieben hatte (Zitat aus diesem Artikel im Stern): „Okay, die Funktion ist hässlich. Du willst nicht, dass dieses ganze Projekt in die Richtung geht. Aber letztendlich stellst du hiermit nur eine Methode zur Verfügung. Und ob es genutzt wird und wie es genutzt wird, liegt ohnehin nicht in meiner Entscheidungsgewalt.“  Er schildert in diesen Worten also seinen inneren Konflikt: Ein Teil von ihm will nicht, dass das Projekt in diese Richtung geht, ein anderer Teil delegiert die Verantwortung dafür nach außen oder „oben“. Den Preis für seine Haltung zu bezahlen, also die Entlassung zu riskieren, kam damals noch nicht in Frage.

 

Die eigenbestimmt-souveräne Haltung

Diese Haltung hat die oben beschriebene Einstellung überwunden. Losgelöst von alten Peergroups werden verstärkt eigene Ziele und Werte verfolgt. „Ich mach´ mein Ding“, ist die vorwiegende innere Haltung, die heute viele Menschen in die Selbständigkeit treibt. Sehr viel stärker als in den vorhergehenden Haltungen erleben sich Menschen in dieser Haltung als eigenmächtig. Das Innenleben wird reicher und komplexer, mehr Respekt für andere Haltungen entsteht, die Phase der Selbstoptimierung beginnt. Ein typischer Glaubenssatz ist diese Überzeugung: „Wenn ich nur will, kann ich alles erreichen.“ In Seminaren für Menschen, die mit dieser Haltung räsonieren, geht es darum, mit viel positivem Denken, Affirmationen und Grenzerweiterungsübungen, gerne auch mal Feuerlaufübungen, das „Beste“ aus sich herauszuholen. Das Ego ist in dieser Haltung ist am größten, das Gefühl für den eigenen Schatten ist noch wenig ausgeprägt, genauso wenig wie das Empathievermögen.

Entwicklung und innere Konflikte entstehen, wenn Menschen an ihre Grenzen kommen und erkennen, dass eben nicht „alles“ möglich ist. Konflikte mit Anderen entstehen, wenn diese die erweiterten Grenzen der Eigenbestimmten einschränken möchten, denn Freiheit ist ein hoher Wert. Trotz Klimakrise z.B. lassen sich deutsche Autofahrer kein Tempolimit aufdrücken, denn hier gilt immer noch „freie Fahrt für freie Bürger“. Auch die teils noch übergroßen Egos erzeugen nicht überall Sympathien.

Der innere Glaube der/die„größte, beste, tollste“ zu sein oder latent auch sein zu müssen, erzeugt auch nicht viel Nähe und authentischen Kontakt. Die Mehrzahl der Menschen heutzutage befindet sich weitestgehend in der rationalistisch-funktionalen oder der eigenbestimmt-souveränen Haltung. Der Schritt in die nächste Haltung wird häufig durch innere und/oder äußere Krisen ausgelöst. Waren die bisherigen Haltungen noch vorkonventionell, bzw. konventionell, beginnen jetzt die postkonventionellen Haltungen.

 

Die relativierend-individualistische Haltung 

Diese Grundhaltung ist durch eine bewusstere Wahrnehmung der inneren Welt gekennzeichnet. Wir hinterfragen unsere Haltungen und erkennen, dass wir „gemacht“ wurden durch kulturelle, familiäre und andere biografische Prägungen. Wir reflektieren und erkennen, dass es allen anderen auch so geht und entwickeln ein tieferes Verständnis dafür, wo andere herkommen und was sie einschränkt.

Häufig kommen wir in diese Haltung durch sogenannte „Brüche“. Das plötzliche Ende einer Beziehung, eine Beförderung, der Wunsch etwas wirklich Sinnvolles zu tun, statt einfach nur Profit zu generieren, die Konfrontation mit der eigenen Endlichkeit durch Krankheit oder Tod eines geliebten Menschens sind mögliche Beispiele für solche Brüche. Es stellen sich mehr Sinnfragen: „Wer bin ich wirklich? Was will ich wirklich? Wie kann ich meinem Leben Sinn geben?“ Erste Muster in der eigenen Konfliktfähigkeit oder auch -unfähigkeit werden erkannt. Der Mensch bemerkt vielleicht, dass es immer dieselben Themen sind, die ihn an die Grenze bringen. Das reine Projizieren auf Andere als Schuldträger funktioniert hier nicht mehr, stattdessen erkennen wir mit mehr Demut, dass wir selbst Konflikte miterschaffen haben entweder durch unser Handeln oder unser Unterlassen. Ein großes Lernfeld sind hier Paarbeziehungen, aber natürlich auch das Arbeitsumfeld.

Die gestiegene Empathie- und Reflexionsfähigkeit macht innere Verteidigungs- und Rechtfertigungsstrategien zunehmend überflüssig. Feedback etwa ist auf dieser Ebene willkommen und wird als Entwicklungshilfe verstanden. Ein Nachteil liegt womöglich darin, für alles und jedes Verständnis zu haben und dadurch auch in eine gewisse Entscheidungsschwäche hinein zu kommen, wie man auch bei manchen Führungskräften beobachten kann. Passend dazu ein Witz: „Zwei Sozialarbeiter beobachten einen Überfall. Das Opfer liegt am Boden und blutet. Sagt der eine zu dem anderen noch völlig unter Schock: „Du, d..d...der, der das gemacht hat.....d..d..dem müssen wir helfen!“ Hier wird reflexartig Verständnis für den Täter erzeugt, denn der hat ja sicher gute Gründe so geworden zu sein. Das verfeinerte Unterscheidungsvermögen, wer genau wann welcher Art der Hilfe und Unterstützung situativ bedarf, entwickelt sich erst mit der nächsten Haltung.


Die systemisch-autonome Haltung

Diese Haltung ist schwer zu erkennen, denn die Menschen, die ihre Welt- und Selbstsicht vornehmend aus dieser Haltung heraus interpretieren, sind wahre Chamäleons. Sie verfügen über eine hohe situative Anpassungsfähigkeit und können sich auf Menschen in früheren Entwicklungshaltungen einstellen. Sie können also Menschen aller vorhergehenden Haltungen „lesen“.

Menschen mit dieser Haltung zeichnen sich durch eine vollausgeprägte Multiperspektivität aus. Sie können sich überall einfühlen, aus vielen Perspektiven eine Situation betrachten, können Mehrdeutigkeiten und Widersprüche wahrnehmen und aushalten. Sie haben zudem ein ausgeprägtes „Konstruktbewusstsein“, wissen also innerlich, dass sie nicht „die Wirklichkeit“ wahrnehmen, sondern dass sie mit der Art ihres eigenen Denkens die Wirklichkeitsbilder lediglich konstruieren und dass diese Art des Denkens subjektiv ist.  So gesehen erleben sie sich als permanente Gestalter der inneren und äußeren Wirklichkeit und erleben sich in ihrer vollen Gestaltungskraft. Beobachten sie etwa negative Wertungen in sich im Rahmen eines Konfliktgeschehens, gehen sie in die Reflexion und erforschen die systemischen Zusammenhänge und die Auswirkungen dieser Art des Denkens.

Sie erleben sich als Teil allen Geschehens, gleichzeitig mitverantwortlich und autonom. Denn es gibt immer einen inneren Referenzrahmen, in dem sie sich unabhängig von äußeren Bedingungen als „Captain ihrer Seele“ erfahren. Diese Durchlässigkeit macht sie auch noch offener für Feedback. Sie betrachten Konflikte nicht als Bedrohung, sondern als natürliche Entwicklungsressource, die ihnen viele Informationen darüber geben, was der nächste sinnvolle Schritt sein könnte.

Nach diesen Haltungen können noch andere Haltungen folgen, bei denen die innere Freiheit immer weiter zunimmt. Die integrale und die flüssige Haltung schließen sich hier an. Da sie aber noch recht selten vorkommen, beschränke ich mich hier auf die beschriebenen 6 Haltungen.

Konflikte als Entwicklungsbeschleuniger

Es ist nur folgerichtig, dass eine Person mit Konflikten gemäß ihres Reifegrades umgeht. Wir können uns die Entwicklung auch als eine weiter wachsende innere Arena vorstellen. Mit jeder neuen Haltung, die die vorhergehende integriert, wächst der Denk-, Fühl- und Handlungsspielraum. Wir werden sensibler, feiner, selbst-bewusster, verständnisvoller, flexibler und verantwortungsbewusster.

Konflikte als Spiegel

Konflikte sind daher ein wichtiger Spiegel unseres Entwicklungsniveaus und auch ein Entwicklungsbeschleuniger. Interessant sind dabei die Regressionen.

Da wir in Konflikten häufig an alte Traumata erinnert werden, fallen wir in frühere Haltungen zurück, von denen wir eigentlich schon geglaubt hatten, sie überwunden zu haben.

Gerade in den „heißen“ Phasen eines Konflikts erkennen sich Menschen in späteren Haltungen manchmal kaum wieder. Der Blick verengt sich, sie fühlen sich mitunter bedroht und wollen sich einfach nur verteidigen. Die Stimme wird lauter, es hagelt Du-Botschaften und die eigentlich zur Verfügung stehende Intelligenz reduziert sich auf die Hälfte des möglichen, da hier ältere Teile des Gehirns aktiv sind, die auf Überlebensmodus umschalten. Bei Menschen, die vorwiegend in späteren Haltungen durchs Leben gehen, hilft es zu erkennen, dass dies nur vorübergehende Einschränkungen sind und tatsächlich können sie sich auch schneller wieder „einkriegen“.

In späteren Haltungen steigt die Sensibilität für die Wirkkraft der Worte im Innen wie im Außen. Ob Wertungen oder Beschimpfungen innen oder außen erscheinen, sie haben die gleiche Wirkung. In beiden Varianten steigt der Stresslevel an und die Handlungs- und Denkmöglichkeiten werden eingeschränkt. Anders ausgedrückt: Wer seinen Kollegen innerlich nach der Arbeit als Idioten beschimpft, gibt damit seinem Unbewussten dieselbe Ansage und erzielt eine negative Wirkung: Nicht der Kollege, sondern er selbst fühlt sich schlecht.

In Konflikten kommen häufig „alte“ Themen hoch

Wie schon erwähnt werden in Konflikten häufig alte Knöpfe gedrückt, die man auch als Traumata bezeichnen kann. Traumata entstehen durch seelische Verletzungen oder stark belastende Situationen. Aus diesen Verletzungen können Glaubenssätze entstehen, die die Selbst- und Fremdwahrnehmung negativ einfärben. Wenn konfliktäre Situationen übermäßig belastend erscheinen, kann man sich folgende Fragen stellen:

  • Wie alt fühle ich mich gerade? Vielfach führen die Spuren zurück in die Kindheit und können wertvolle Hinweise geben, was sich im inneren Gefühlsportfolio noch nicht komplett anfühlt.
  • Welches negative Gefühl ist in mir gerade vorherrschend?
  • Fühle ich mich z.B. gerade hilflos, ohnmächtig, nicht gesehen, isoliert, im Recht, überfordert, nicht gut genug?
  • Woran erinnert mich der Konflikt?
  • In welchen Situationen in meinem Leben habe ich mich ähnlich gefühlt?
  • Wie möchte ich mich stattdessen fühlen? Z.B. gelassen, selbstbewusst, sichtbar, fähig mich klar und selbstbewusst auszudrücken?
    Kenne ich ähnliche Situationen, in denen ich diese Kompetenzen und Gefühle schon abrufen konnte?
  • Was könnte mir helfen, mich in diesem Moment mit diesen Ressourcen zu verbinden?

Im Coaching wird hier mit Techniken gearbeitet, die die alten Glaubensätze auflösen. Um die negativen Belastungen zu entstören, arbeite ich mit Traumatechniken wie EMDR,  EFT oder hypnosystemischen Methoden. Alle Techniken reduzieren die Belastungen schnell und wirkungsvoll und öffnen Perspektiven auf Ressourcen und Lösungen. Aber auch andere Techniken helfen den Blick zu weiten und zu größerem Frieden zu kommen - im Innen wie im Außen.

Beispiele aus meiner Coachingpraxis 

4 Beispiele, wie einschränkende Glaubenssätze in herausfordernden Situationen wirken, wie sie überwunden werden und so zur Persönlichkeitsentwicklung beitragen können. 

1. Mut finden, dem Chef ein Feedback zu geben

Ein Mann, der seit einiger Zeit in einem mittelgroßen Unternehmen als Führungskraft erfolgreich und sehr selbstbestimmt arbeitet, fühlt sich von seinem neuen Chef gegängelt. Sein neuer Chef verlangt mehr Reportings und nimmt ihm und seinem Team einige Mitbestimmungsrechte. Die Motivation meines Klienten beginnt zu sinken, gleichzeitig fehlt ihm der Mut, die Situation anzusprechen. 

Ich bitte den Klienten im Coaching, mehrere Handlungsoptionen durchzuspielen. Wir betrachten die Situation mit sogenannten Bodenankern. Dazu werden die Optionen kurz auf DIN A4 Blättern beschrieben und der Klient stellt sich auf die Blätter, um zu spüren, wie es ihm in diesen Situationen geht und welche inneren Hindernisse in ihm auftauchen. Am Ende werden die Optionen noch einmal aus einer Metaperspektive betrachtet, also quasi von oben, und der Klient schaut, welche Option die attraktivste ist.

Mein Klient gilt in der Firma als erfahren und hat einen angenehmen, sehr gefälligen Kommunikationsstil. Seinen Chef auf seine Bedenken anzusprechen, fällt ihm sehr schwer. Es taucht die Angst auf, sich unbeliebt zu machen. Wir untersuchen diese Ängste und stellen uns auch die Frage, was passieren würde, wenn er den Chef nicht mit seinem wachsenden Unbehagen konfrontiert. Jedes Nicht-Agieren hat nämlich auch einen Preis.

Er erkennt klar, dass der Preis des Schweigens ihn selbst als Führungskraft schwächen würde, er zudem eine innere Wachstumschance nicht nutzen würde und dass sein Frust wahrscheinlich wachsen würde, wenn er weiter schweigt. Ich verknüpfe ihn mit einigen inneren Ressourcen, bei dem es ihm schon gelungen war, über seinen Schatten zu springen. In der nächsten Woche sprach er seinen neuen Chef an und stieß zu seinem Erstaunen auf offene Ohren. Auch sein Chef hatte blinde Flecken, dessen er sich nicht bewusst war. Ihm war nicht klar gewesen, dass sein kontrollierendes Verhalten zur Senkung der Teammotivation geführt hatte. Beide einigten sich darauf, dass der Spielraum für meinen Klienten erweitert werden sollte.

Der Klient hat einen wichtigen Schritt in die eigenbestimmt-souveräne Haltung genommen und sein inneres Denk- und Handlungsspektrum erweitert.

 

2. Eine weibliche Führungskraft lernt, zu sich selbst und ihren Ideen zu stehen

Eine Frau ist seit geraumer Zeit Führungskraft in einem großen Unternehmen. Sie ist fleißig, akribisch, gewissenhaft und sehr freundlich. Eigene Ideen zu entwickeln fällt ihr schwer, stattdessen versinkt sie im operativen Tun und vernachlässigt die eigentlichen Führungsaufgaben. Es fällt ihr leichter, einfach Aufgaben abzuarbeiten, als sich selbst Ziele zu setzen. Im Jahresgespräch erfährt sie, dass mehr Gestaltungskraft von ihr gefordert wird. Ihr wird ein Coaching genehmigt.

Im Coaching beleuchtet sie ihre Kindheitsmuster. Der Vater war sehr streng und erzog die Kinder leistungsorientiert. In der Familie war es verpönt, gegen die strengen Regeln des Vaters zu rebellieren. Die „brave“ Tochter reagierte gehorsam und scherte nie aus. Noch als erwachsene Frau ist ihr die Meinung des Vaters zu ihrem beruflichen Werdegang sehr wichtig. Unter Druck gerät sie in die alten Gehorsamsmuster und tut das, was sie für „ihre Pflicht“ hält.

Wir nehmen nun Situationen und Ressourcen in den Blick, in denen sie sich schon eigenbestimmt und kreativ erlebt hat. So hatte sie etwa einen sehr guten Job entgegen des Rates ihres Vaters hingeschmissen, weil ihr die Kultur in dem Unternehmen nicht gefiel. Diese und andere Ressourcen, in denen sie schon eigenbestimmt und ideenreich gehandelt hatte, helfen ihr, die alten Gehorsamsstrukturen in sich zu relativieren. 

Sich dieser Eigenmacht mehr und mehr bewusst, kann sie nun besser in sich unterscheiden, wann sie sich eher angepasst verhält und wie sie sich eigenbestimmter verhalten kann. Durch die Integration und Heilung des „braven“ Mädchens hat sie jetzt weniger Scheu, eigene Ideen zu entwickeln und auch durchzusetzen. Sie wird sich ihrer eigenen Bedürfnisse mehr und mehr bewusst und kann sich so weiter zu einer eigenbestimmt-souveränen Haltung entwickeln.

 

3. Durch Verbindung und Empathie mehr Teamspirit erzeugen

Eine Führungskraft in einem großen Unternehmen hat eine ausgesprochen gute „Performance“ mit seinem Team erreicht. Der Mann ist ehrgeizig, kreativ und sehr anspruchsvoll. Im jährlichen 360 Grad Feedback erfährt er, dass er durchaus empathischer sein könnte und seine Mitarbeiter mehr „mitnehmen“ sollte. Der junge Mann versteht nicht so recht, was damit gemeint ist, denn die Performance ist doch so überzeugend und als eigenbestimmt-souveräne Person will er schließlich etwas mit seinem Team erreichen.

Auch er bekommt ein Coaching. Der Mann erzählt mir zunächst in einer langen Litanei, was er alles erreicht hat und als Coach erfasse ich sofort die innere Spannung dieses Mannes, die augenblicklich eine Hochleistungsatmosphäre im Raum verbreitet. In mir steigt der Gedanke auf „hoffentlich bin ich gut genug“ und ich äußere dem Klienten gegenüber, dass ich sofort eine Spannung und diese Angst- und Erfolgsgedanken in mir wahrnehme und frage ihn, ob ihm das irgendwie bekannt vorkommt.

Auch hier forschen wir in den Kindheitsmustern. Dieser Mann hatte immer das Gefühl, seinem Vater, von dem er sich sehr unterschied, etwas beweisen zu müssen. Liebe und Zugehörigkeit gegen Höchstleistung war das Gebot der Familie. Er fühlte sich zudem als einziger kreativer Kopf in der Familie immer als Sonderling, ja sogar als etwas Besonderes.

Das wachsende Mitgefühl mit dem Jungen in ihm, der er damals gewesen war und der sich in der Tiefe isoliert und nicht gesehen gefühlt hatte, läßt nun sein Mitgefühl mit den Teammitgliedern anwachsen. Er erkennt augenblicklich, wie er mit seinen unbewussten Hochleistungsmustern, die aus dem Restgefühl, immer noch etwas beweisen zu müssen, in ihm erwuchsen, seine Teammitglieder unter Druck gesetzt hatte, so dass sie immer das Gefühl hatten, nicht gut genug für ihn zu sein. Er kann nun sehen, dass er allein die Quelle dieser Spannungsmuster war und gibt sich die Erlaubnis, fortan innerlich entspannter und zugänglicher zu sein. Sein Verständnis für seine Teammitglieder wuchs beachtlich und er selbst erlebte sich viel ausgeglichener als zuvor. Ihm gelang es, die selbstbestimmte Haltung hinter sich zu lassen und die relativierend-individualistische zu betreten, die noch mehr Toleranz und Mitgefühl erlaubt.

 

4. Der kalte Konflikt und die passive Führungskraft

In einem Versicherungsunternehmen sind sich zwei Angestellte spinnefeind, und zwar schon seit Jahren. Es gab einige sehr hässliche Auseinandersetzungen. Die Zusammenarbeit gestaltet sich immer schwieriger. Auch das Team ist von den Ausstrahlungen des Konfliktes belastet. Scheinbar gängeln sie sich beide gegenseitig mit belanglosen Aufgaben. Beiden wird ein Coaching mit Aussicht auf eine Mediation genehmigt.

Im Coachinggespräch wird sehr schnell klar, dass beide kein Interesse an einer Mediation haben. Sie sind einfach komplett durch miteinander und gehen sich bis auf gelegentliche Sticheleien aus dem Weg. Die heiße Phase des Konfliktes liegt schon Jahre hinter den beiden und die Bereitschaft, noch einmal aufeinander zuzugehen, ist nicht mehr vorhanden. Das Vertrauen und die gegenseitige Wertschätzung sind zerstört. Und wie oft in solchen Fällen zeigt sich auch hier, dass der Konflikt von der damaligen Führungskraft der beiden Angestellten nicht richtig ernst genommen wurde.

Die Passivität einer Führungskraft in solchen Konflikten ist meist verheerend und kann dazu führen, dass die Zusammenarbeit unmöglich wird. In Konflikten ist das Timing sehr wichtig. Konflikte müssen angepackt werden, wenn sie heiß sind, sonst kann es zu spät sein. Solche kalten Konflikte führen oft zu Trennungen. So auch in diesem Fall, zwei Jahre später verließ einer der Angestellten das Unternehmen.

Die meisten Konflikte in Organisationen haben systemische Komponenten und sind meist nicht nur auf die Einzelakteure beschränkt.

Wenn sich in einem Konflikt nichts zu bewegen scheint, kann man sich z.B. fragen:

  • Wer profitiert davon, dass alles so bleibt wie es ist?
  • Für wen ist die Ist-Situation ein Problem und für wen ist sie eine Lösung?
  • Was passiert, wenn nichts passiert (also kein neuer Impuls gesetzt wird)?
  • Wer müsste dann aktiv werden?
  • Wie wirkt sich das Erhalten des Ist-Zustandes auf Andere aus?

In diesem Fall wollte der damalige Chef nicht so genau hinsehen, da er wusste, dass beim Abgang einer der Angestellten keine neue Stelle mehr geschaffen würde. Also hatte er „gute Gründe“, die Streitereien der beiden zu ignorieren.

Das Denken in systemischen Fragen ist sehr hilfreich, um mehrere zusätzliche Perspektiven mitzudenken. Hier einige Beispiele:

  • Wie würde ein Außenstehender diesen Konflikt im Moment betrachten?
  • Was würde er sehen, was wir nicht sehen können?
  • Was würde ein Kunde sagen, wenn er dieses Konfliktgespräch mit anhören könnte?
  • Was habe ich als Führungskraft falsch gemacht oder übersehen, dass meine Mitarbeiter jetzt diesen Konflikt haben oder jenen Fehler gemacht haben?
  • Wie werde ich in 2 Jahren über dieses Konfliktthema denken?
  • Woran werden meine Frau, meine Kinder, meine Kollegen oder mein Chef erkennen, dass ich souveräner mit Konflikten und Feedback umgehe als jetzt?
  • Als wie belastend bewerte ich den Konflikt auf einer Skala von 1-10?
  • Als wie belastend erleben ihn andere Beteiligte?
  • Falls dort ein Unterschied besteht: Wie genau erkärt sich der Unterschied?
  • Was sehen andere, was ich nicht sehe?
  • Angenommen, ich werde gelassener im Umgang mit Konflikten und kritischem Feedback: Wer wird es als erstes merken und woran?
  • Angenommen, ich möchte aus irgendeinem Grund im nächsten Monat noch einmal so einen heftigen Konflikt haben, wie müsste ich genau vorgehen – Schritt für Schritt – um dafür zu sorgen, dass ich wieder so einen Konflikt habe. (Erzeugt das Bewusstsein der Mitgestaltung)

Fazit:

Der Umgang mit Konflikten hat viel mit dem Reifegrad der Akteure zu tun. 

Konflikte sind eine Einladung, innerlich zu reifen, multiperspektivischer und empathischer zu agieren, nicht nur mit den anderen, sondern vor allem auch mit uns selbst.

Denn häufig werden wir in konfliktären Situationen an alte Themen erinnert, in denen wir uns einsam, unverstanden, ungeliebt, überrumpelt, überfordert, gegängelt, missbraucht oder ungesehen gefühlt haben. Sich dieser alten Wunden bewusst zu werden, sie zu heilen und ganz zu werden ist eine zunächst schmerzhafte, aber in der Tiefe fruchtbare Erfahrung. Wir können zu ganzen Menschen heranreifen, die weniger Zeit damit verbringen, sich zu rechtfertigen und zu verteidigen und stattdessen liebevoll in sich erforschen, welcher blinde Fleck denn unbewusst eben diesen neuen Konflikt mitkonstruiert hat. Wir heißen Feedback und Konflikte willkommen als Teile eines lebendigen Lernprozesses im Leben, in Organisationen und in uns selbst. Der entwickelte systemische Blick sorgt dafür, dass wir Konflikte im systemischen Kontext betrachten. Nicht alles ist auf der individuellen Ebene lösbar.

Viele Konflikte ergeben erst Sinn, wenn wir sie im Kontext des Gesamtgefüges betrachten und sehen, welche Funktion der Konflikt darin übernimmt.

Zusätzliche Hinweise: Geeignete Methoden für die so wichtige Schattenarbeit sind: Hypnotherapie, Aufstellungsarbeit, NLP, Traumatherapie wie EMDR und EFT, systemische Fragen. 
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