Persönliche Reife als entscheidende Stärke für Führungskräfte

oder warum Donald Trump auf keinen Fall US-Präsident werden sollte!

Mein Beitrag  zum Thema Führungskultur zu der von Svenja Hofert ausgerufenen Blogparade #‎wassindstaerken  

Denken Sie bitte gleichzeitig an den amerikanischen Milliardär Donald Trump und an den südafrikanischen Staatspräsidenten Nelson Mandela. Fragen Sie sich, was beide gemeinsam haben. Beide sind sicher extrovertierte, charismatische und mitreißende Führungskräfte, die Massen begeistern können bzw. konnten. Scheinbar haben Sie also ähnliche Stärken – wie etwa Durchsetzungskraft, Kommunikationstalent, Motivationsfähigkeit.
Dennoch wissen wir intuitiv, dass es entscheidende Unterschiede zwischen den Persönlichkeiten dieser beiden Menschen und Ihrer Führungskultur gibt. Denn die Brille, mit der Trump die Welt und sich selbst betrachtet, ist eine andere, als die Brille, durch die Nelson Mandela die Welt sah. Donald Trump sieht die Welt eher rigide, unflexibel, in Schwarz-Weiß-Mustern, also in klaren Polaritäten.
Im Vergleich dazu können weiter entwickelte Persönlichkeiten wie etwa Mandela, sich selbst, die Welt und die Menschen darin deutlich flexibler, differenzierter und damit toleranter betrachten. Ist eine solche erweiterte Sichtweise nun eine Stärke, die gleichwertig ist zu Stärken wie Durchsetzungskraft, Kommunikationstalent oder Motivationsfähigkeit? Ich meine nein!

Die wichtigste Stärke für gutes Leadership ist bei genauerer Betrachtung keine Stärke.

Es ist auch nicht die Summe ihrer Stärken, sondern das Gefäß, worin die Stärken enthalten sind. Und damit ist nicht der Körper der Führungskraft gemeint, sondern die Art und Weise wie die Führungskraft ihr Ich und die Welt konstruiert. Also wie sie durch das Leben navigiert, indem sie der Welt und sich selbst darin Bedeutung gibt.

Die wichtigste Stärke ist keine Stärke, sondern der Reifegrad eines Menschen - also seine Persönlichkeit. 

Das Bemerkenswerte daran ist, dass das Gefäß, in dem alle Stärken und Fähigkeiten enthalten sind, wachsen und sich ausdehnen kann. Diesen Ausdehnungsprozess, den man auch als eine Art Horizonterweiterung betrachten kann, nannte die amerikanische Forscherin Jane Loevinger (1918-2008) Ich-Entwicklung. Die Forscherin hat diesem Thema mehrere Jahrzehnte ihrer Arbeit gewidmet und ist leider in Deutschland noch weitgehend unbekannt. Diese Art von Horizonterweiterung durch den Eintritt in eine neue Entwicklungsstufe kann man sich vorstellen wie ineinander liegende Schalen. Die größeren Schalen werden dabei immer transparenter und durchlässiger.

Der Mensch wird damit insgesamt toleranter und erfährt sich im Verlauf seiner Persönlichkeitsentwicklung mehr und mehr als ein in Beziehung stehendes Wesen.

Abbildung nach dem Entwicklungsstufenansatz

Erreicht ein Mensch eine neue Entwicklungsstufe, macht er eine echte Transformation durch, wobei die unteren Stufen integriert werden. Es geht also nichts verloren, sondern der innere Raum, indem sich die Stärken befinden, wird größer und weiter. Je weiter der innere Raum, desto komplexer nehmen wir uns selbst, die Anderen und die Welt wahr. Oder wie die Schriftstellerin Anaïs Nin es beschrieb:

Wir sehen die Dinge nicht wie sie sind, sondern wir sehen die Dinge wie WIR sind.

In ihrem Modell der Persönlichkeitsentwicklung beschreibt Jane Loevinger 10 Entwicklungsstufen, wobei die zwei ersten Stufen fast nur bei Kindern zu finden sind. Die zwei letzten Stufen kommen auf die Menschheit verteilt bisher nur selten vor. Die Stufen, die Sie auf der Folie sehen, sind die relevanten 9 Stufen der Persönlichkeitsentwicklung eines erwachsenen Menschen. Das komplette Modell von Loevinger finden Sie hier

Fuehrungskultur-Fuehrungsstile

Die jeweilige Entwicklungsstufe kann Aussagen über die Handlungsoptionen eines Mitarbeiters bzw. einer möglichen Führungskraft machen und damit über ihre eigentliche Führungskompetenz. Je weiter die Ich-Entwicklung vorangeschritten ist, desto freier, flexibler und gelassener kann sie in einem komplexen Umfeld agieren, Verantwortung tragen und gute Entscheidungen treffen. Diese Leadership-Fähigkeiten sind für Führungskräfte heute und in Zukunft höchst relevant. Dabei erscheint sie als der entscheidende blinde Fleck, den die meisten Verfahren zur Identifikation von Stärken (z.B. Big-Five-Modell, Strenghtfinder etc.) nicht berücksichtigen. Herkömmliche Stärken- oder Persönlichkeitstests bilden die vertikale Entwicklungsmöglichkeit– den Reifegrad - einer Person nicht ab. Stattdessen stellen viele Stärkentests die Stärken gleichwertig nebeneinander, häufig um hierarchiebildende Wertungen zu vermeiden; getreu dem Motto „Jeder Mensch ist schön und wertvoll“. Das hat sicher auch seinen Wert, übergeht aber die mittlerweile empirisch nachgewiesene und wichtige Tatsache, dass Entwicklungsstufen der Persönlichkeit existieren. (Mehr als 200 weltweite Studien haben Loevingers Entwicklungsmodell bestätigt.)

In welchem Verhältnis stehen die Stärken zu einem Ich-Entwicklungsmodell?

Stärkenbasierte Modelle und Entwicklungsmodelle kann man komplementär betrachten. Während sich eine Stärke eher horizontal ausdehnt, verläuft die Entwicklung des eigenen Ichs vertikal. Eine Stärke, wie etwa motivierend und überzeugend zu sein, ist etwas, das sich auf der horizontalen Ebene entwickelt, also das Gefäß füllt. Sie können z.B. Rhetorikkurse besuchen, um ihre Fähigkeit Menschen begeistern zu können, weiter auszubauen. Das allein hat jedoch keinerlei Auswirkungen auf Ihre Ich-Entwicklung. Wie schon erwähnt können Menschen wie Donald Trump und Nelson Mandela gleichermaßen Menschen motivieren, begeistern und überzeugen. Aber die Ziele dahinter und die praktizierte Führungskultur sind ganz unterschiedlich. Donald Trump will sich einfach durchsetzen und gewinnen. Weiter entwickelte Persönlichkeiten beziehen die Perspektiven anderer Menschen, Ethnien oder der Umwelt insgesamt mit ein und führen mit dem Ziel, das Beste für Alle durchzusetzen. Sie betrachten sich nicht mehr als isolierte Einzelakteure, sondern nehmen sich in einem Gefüge von Beziehungen und Zusammenhängen wahr. Im folgenden Modell illustriere ich die inneren Haltungen am Beispiel der Stärke „Durchsetzungskraft“. 

fuehrungskultur-durchsetzungskraft
Ich-Entwicklung verläuft in qualitativen Sprüngen, Lernen hingegen in quantitativen Sprüngen.

Die Entwicklungsstufen können nicht übersprungen werden und oft bleibt ein Mensch Jahre oder Jahrzehnte auf einer Stufe. Erreicht ein Mensch die nächste Entwicklungsstufe, nimmt er die Welt tatsächlich qualitativ anders wahr.
Die meisten Menschen auf der Welt bewegen sich auf der rationalistischen (38%), der eigenbestimmten Stufe (30%) oder der relativierenden Stufe (10 %). Viele Führungskräfte, die ins Coaching kommen, befinden sich an einer Schwelle zu einer neuen Entwicklungsstufe. Dann leistet Führungskräfteentwicklung im wahrsten Sinne des Wortes Entwicklungshilfe - für den Mitarbeiter selbst wie für Führungskultur des Unternehmen, in dem er tätig ist.  

Beispiele von Entwicklungssprüngen in der Führungskräfteentwicklung

  1. Eine Führungskraft kommt ins Coaching, weil die alten Wege nicht mehr funktionieren. Jahrelang war sie im Hamsterrad und nun merkt sie, dass sie nicht mehr klar kommt, die alte Leistungskarotte sie nicht mehr motiviert.

    Erst will die Führungskraft lange nicht wahr haben, dass das alte Prinzip leer geworden ist und sich totgelaufen hat. Dann aber werden die inneren Wünsche nach einem neuen Sinn im Leben immer klarer und stärker. Irgendwann übernehmen sie das innere System und damit wird der Weg in eine neue Entwicklungsstufe (von der rationalistischen zur eigenbestimmten Stufe) frei. Das kann manchmal auch mit äußeren Veränderungen, z.B. dem Wechsel der Stelle oder eine Ausgründung einher gehen, muss aber nicht.
     
  2. Eine Mitarbeiterin arbeitet eine Ebene unter dem Vorstand einer großen deutschen Firma. Sie reibt sich an einem Vorstandsmitglied des Unternehmens auf, den sie als ungerecht empfindet.Diese Reibung wird immer essentieller, es treibt die Mitarbeiterin innerlich um.

    Die Arbeit an der Stärke Gelassenheit scheint nicht zu fruchten. Nach intensiver Reflexion und Schattenarbeit wird ihr eine längst verdrängte Geschichte bewusst, in der sie selbst ungerecht agiert hatte. Die Scham darüber hatte die Mitarbeiterin damals in die selbstbestimmte Entwicklungsstufe katapultiert. Nun hatte sich das Empfinden auf dieser Stufe ausgehöhlt. Das Annehmen ihres eigenen Schattens und die Selbstvergebungsarbeit führen zu einer tiefen inneren Verwandlung, die die Mitarbeiterin auch anspricht. „Ich kann gar nicht genau sagen, was hier gerade mit mir passiert, aber ich fühle mich wie verwandelt. Das wirkt sich auf alle Ebenen aus“. Die Mitarbeiterin bewegte sich von der eigenbestimmten zur relativierenden Stufe, was häufig über das Annehmen des eigenen Schattens geschieht.

Ein Coach, der diesen Entwicklungsschritt selbst schon gegangen ist, ist in solch einem Fall sicher ein besserer Coach für die Führungskraft als ein Berater, der diese Schwellensituation nicht als solche erkennen kann. Deshalb ist Ich-Entwicklung für die erfolgreiche Arbeit von Coaches und Beratern essentiell.

Der Zusammenhang zwischen Ich-Entwicklung und dem Big-Five-Persönlichkeitsmodell

Als Jane Loevinger mit ihrem Modell bekannter wurde, fragten sich viele Wissenschaftler, wie die Persönlichkeitswerte aus anderen Verfahren damit korrelieren. So entstand eine Studie zur Korrelation des Big-Five-Modells mit dem Modell der Ich-Entwicklung. Diese zeigt, dass von den 5 Dimensionen nur eine signifikant mit dem Grad der Ich-Entwicklung korreliert. (Thomas Binder, S. 92 ff)

Die 5 Dimensionen sind:

  1. Neurotizismus (Grad an Ängstlichkeit und Labilität)
  2. Extraversion (Grad an Geselligkeit und Aktivität)
  3. Offenheit für Erfahrungen (Grad an Neugier, Bevorzugung von Abwechslung)
  4. Verträglichkeit (Grad an Wohlwollen und Kooperation mit anderen)
  5. Gewissenhaftigkeit (Grad an Zuverlässigkeit und Pflichtbewusstsein)

Jetzt raten Sie mal, um welche Dimension es sich handelt? Genau! Es ist die Offenheit für neue Erfahrungen! Menschen mit komplexeren Ich-Strukturen sind schlicht neugieriger als andere Menschen und - wen wundert´s - entwicklungsfreudiger. 
Gesellig kann man auf jeder Stufe sein, gewissenhaft auch. Es gibt äußerst gesellige Personen, die wegen Mordes im Knast sitzen. Es gibt sehr gewissenhafte Nazibürokraten vom Kaliber eines Adolf Eichmanns, die mit äußerster Korrektheit und höchstem Pflichtbewusstsein Massenmorde organisierten. Auf der anderen Seite gibt es Widerstandskämpfer wie z.B. Sophie Scholl, die sicher auch gesellig und ebenso gewissenhaft war. Nur folgte sie ihrem eigenbestimmten Gewissen und nicht einem gemeinschaftsbestimmten Pflichtbewusstsein wie etwa Adolf Eichmann.

Worauf sollten Unternehmen, die Wert auf eine gute Führungskultur legen, achten?

Unternehmen, denen eine gute Führungskultur wichtig ist, sollten eher den Reifegrad einer Führungskraft in den Blick nehmen, als ihre Stärken.
Sicher, Stärken und Fähigkeiten sind wichtig. Eine Person im gehobenen Management wird viele ausgeprägte Stärken haben. Aber der Reifegrad entscheidet über die Führungskultur, also ob das Management flexibel mit komplexen Situationen im Unternehmen umgehen und gute Entscheidungen treffen kann. Denn nur Menschen mit einer komplexeren Ich-Struktur nehmen die Komplexität der Welt innerhalb und außerhalb des Unternehmens überhaupt angemessen wahr und können darin frei navigieren.

Studien aus den USA zeigen: Manager, die sich auf einer späteren Entwicklungsstufe befinden, können bei komplexen Herausforderungen besser mit Veränderungen umgehen.

Der Grund dafür: sie haben mehr Handlungsoptionen. (Quelle: Thomas Binder „Ich-Entwicklung für effektive Beratung“ S. 220 ff). Deshalb wäre es für Unternehmen weitaus interessanter, den Reifegrad oder die Ich-Entwicklung neuer Mitarbeiter und Manager zu betrachten und im Recruiting für Positionen im Management nicht nur herkömmliche Persönlichkeits- und Intelligenztests durchführen.

fuehrungskraefte-fuehrungskultur

Viele Stärkentests messen quantitativ, man kann also zwischen zwei Polen entscheiden, wie sehr sie zutreffen. Die Ich-Entwicklung wird hingegen qualitativ gemessen: Durch einen Satzergänzungstest, das sogenannte i-e-profil. Die 36 Satzanfänge dieses Tests können frei ergänzt werden und werden dann von Hand ausgewertet, indem Sprachmuster untersucht und einer Entwicklungsstufe zugeordnet werden. Grob gesagt: Je komplexer und reflektierter die Aussagen sind, desto entwickelter ist die Testperson. Findige Testpersonen versuchen mit diesem Wissen natürlich auch das Ergebnis zu manipulieren. Aber gute Auswerter durchschauen sogar Versuche, sich in spätere Entwicklungsstufen hochzuschreiben. Sie können also ihre wirkliche Entwicklungsstufe nicht verbergen. Probieren Sie es doch selbst einmal aus, indem Sie die folgenden Sätze für sich vervollständigen.

  1. Wenn ein Kind sich Gruppenaktivitäten nicht anschließt …
  2. Eine Familie gründen und Kinder aufziehen …
  3. Wenn ich kritisiert werde …
  4. Die Aufgabe eines Mannes …
  5. Mit Anderen zusammen sein …
  6. Das, was ich an mir mag, ist …

Schlussfolgerungen für Führung und Führungskräfte 

  • Kein einziges Modell wird der Komplexität der Persönlichkeitsstruktur eines Menschen jemals gerecht. Modelle und Verfahren liefern bestenfalls Annäherungen
  • Stärkenbasierte Modelle berücksichtigen nicht die Ich-Entwicklungsmöglichkeit des Menschen.
  • Die Ich-Entwicklung erfolgt vertikal, in abgegrenzten Stufen, die nicht übersprungen werden können. Die Entwicklungssprünge sind vergleichbar mit der Transformation von der Raupe zum Schmetterling. 
  • Stärkenentwicklung erfolgt horizontal und hat keine Auswirkung auf die Persönlichkeitsentwicklung.

Donald Trump sollte nicht US-Präsident werden, weil er mit seiner einfachen Ich-Struktur der Komplexität der Aufgabe und der damit verbundenen Veranstwortung nicht gewachsen ist!

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