Wie Werte handlungsleitend werden
Wenn wir uns und andere aufmerksam beobachten, sehen wir, dass unser Handeln in je nach Situation von ganz unterschiedlichen Werthaltungen definiert und geprägt ist. Deswegen hinterfragen wir die Werte, die uns spontan als wichtig für das Unternehmen genannt werden, in dem wir sie in Verben verwandeln: Aus „Innovation ist unser Wert“ wird so: „Wir sind innovativ.“ Dann fragen wir nach konkreten Situationen, in denen sich das feststellen lässt und hören im besten Fall: „Heute sind wir innovativ, weil… , morgen werden wir innovativ sein, weil… und gestern waren wir innovativ, weil wir dieses und jenes so gemacht haben.“ Genau dann wird der Wert glaubwürdig und füllt sich mit Leben.
Wenn wir die Werte erkennen, die sich im Handeln einer Person oder Organisation verwirklichen, erschließen wir eine tiefere Ebene als die, die wir erreichen können, wenn unser Gegenüber uns Werte nennt, die sie oder er schick, irgendwie angesagt oder attraktiv findet, die aber mit dem täglichen Handeln wenig zu tun haben.
Das ist das Manko bei klassischen Werteprozessen. Aus einer Liste von Wörtern werden die ausgewählt, die irgendwie als wichtig angesehen werden. Das führt zu Aussagen wie: „Leistung ist total wichtig. Bei uns ist Qualität und Kundenorientierung total wichtig.“ Daraus ergeben sich dann 5 bis 8 Hygienewerte, von denen das Unternehmen – und meistens insbesondere die Führungsebene – denkt, die müssten sie haben und da sollten sich jetzt bitte auch alle daranhalten.
Fragen wir dann: „Was ist für Euch Erfolg?“, fallen die Antworten ganz unterschiedlich aus. Eine Person sagt: „Erfolg ist, wenn wir die Zahlen erreichen, die Ergebnisse stimmen und wir den Umsatz gesteigert haben.“ Die nächste Person sagt: „Erfolg ist, wenn alle in ihrer Kraft waren, wenn wir einander wahrgenommen haben, die Zahlen gut waren und auf jeden Fall, wenn wir uns entwickelt haben.“ Die nächste Person sagt vielleicht: „Was Erfolg ist, kann ich so gar nicht sagen. Denn manchmal ist das, was ich als Erfolg begreife, auf lange Sicht kein Erfolg, weil ich etwas übersehen habe. Oder etwas, was ich als Misserfolg gesehen habe, stellt sich als Erfolg heraus, weil ich genau an der Stelle das gelernt habe, was mich weitergebracht hat.“ Dieses Beispiel zeigt, dass nur mit einem Begriff wie „Erfolg“, noch keine emotionale Gemeinsamkeit etabliert wird, weil das Verständnis darüber, was Erfolg eigentlich ist, ganz unterschiedlich sein kann.
In Unternehmen die Werte identifizieren, die alle teilen
Um die gemeinsamen Werte zu entdecken ist es viel sinnvoller, wenn eine Organisation ihre Geschichten erzählt und sich fragt: „Was macht uns eigentlich gerade aus und wo stehen wir?“ Oder: „Wo wollen wir gemeinsam hin?“
Deshalb nehmen wir in unserem Ansatz die Narrative in den Blick: Welche Geschichten erzählen uns die Mitglieder einer Organisation aus unterschiedlichen Abteilungen und Hierarchiestufen und welche Werte werden darin deutlich?
Wir stellen Fragen wie: „Wie erlebst du hier die Wirklichkeit? Was ist für dich wertvoll und wichtig? Wie siehst du das hier reflektiert?“ Oft werden Werte als Absoluta gesehen und nicht als Ziel. Ein Beispiel: Eine Organisation sagt, einer ihrer Werte sei Fairness. Einige ihrer Mitglieder sagen dazu: „Fair? Nein, überhaupt nicht. Vor drei Jahren wurde Klaus befördert, aber Guido nicht. Das war unfair.“ Wir stoßen also auf Geschichten, die den Wert infrage stellen oder diskreditieren. Oft führt das auch zu einem Wertezynismus: „Hier sollen wir fair sein? Das stimmt doch gar nicht.“ Anders sieht es aus, wenn die Verabredung getroffen wird: „Wir wollen fair sein. Denn für uns ist ein Wert nicht etwas, was wir sicher in der Tasche haben, sondern etwas, an dem wir uns in Konfliktsituationen emotional ausrichten und worauf wir hinarbeiten.“ Skalierungsfragen können helfen, unterschiedliche Einschätzungen zum Status quo und Ideen für den nächsten Schritt zu erhalten: „Auf einer Skala von null (nicht vorhanden) bis zehn (völlig zutreffend), wie fair sind wir denn hier?“ Eine Person sagt : „Vier.“ Die nächste sagt: „Sechs.“ Dann fragen wir die erste Person „Was wäre denn der nächste Schritt, damit du sagst, dass ihr bei einer Fünf seid?“ Und die zweite Person fragen wir: „Was hat dich davon zurückgehalten, bei Fairness zu sagen, dass ihr da bei einer Sieben liegt?“. Die Antworten, die wir darauf bekommen sind immer interessant und auf das Ziel hin ausgerichtet.
So helfen Werte den Mitglieder einer Organisation, diese aktiv mitzugestalten. Dann sind Werte nicht mehr nur Begriffe an der Wand sind, an die man sich zu halten hat, über die aber geraunt wird: „Das ist doch hier alles Zynismus, die vergackeiern uns doch nur.“ Werte aktivieren erst dann, wenn wir signalisieren, dass die Werte ein Ziel sind, wo wir uns hin entwickeln wollen: „Fairness ist unser Thema, darauf wollen wir unsere Aufmerksamkeit legen, darüber wollen wir mehr sprechen und dahin wollen wir uns entwickeln. Egal wo wir aktuell auf der Skala stehen, wir arbeiten daran, einen Schritt näher an die zehn zu kommen. Werden Werte hingegen nur proklamiert, ist das schnell zu erkennen: Dann bekommen wir auf die Frage, wie denn die Werte verstanden oder gelebt werden auch auf die dritte Nachfrage hin keine Antwort mit Substanz.
Werte können in einer Organisation erst wirksam werden, wenn die Übereinkunft besteht, dass die gefundenen Werte handlungsweisende Ausrichtungen sind, die mehr in den Aufmerksamkeitsfokus genommen werden.
Deshalb arbeiten wir, wenn wir Werteprozesse in Unternehmen gestalten, mit 30-50 Personen quer durch alle Abteilungen und Ebenen. Diesen Querschnitt der Organisation bringen wir miteinander ins Gespräch über das, was sie wirklich erleben. Wir fragen also: Was ist ihre gelebte Wirklichkeit hier? Und was ist ihnen am Zusammensein wertvoll?“ Das mag der eine oder die andere gefährlich finden – auch eine wichtige Information.
Die Wahrheit ist: Natürlich gibt es Werte und etwas was, im Miteinander wertvoll ist. Das lässt sich viel einfacher identifizieren, wenn wir Menschen aus unterschiedlichen Bereichen einer Organisation fragen. Die Ergebnisse aus Prozessen dieser Art sind auch viel anschlussfähiger. Denn am Ende haben wir dann nicht nur einzelne Begriffe, die für jeweils einen Wert stehen, sondern sie werden erlebt als Werte, die mit emotionalen Referenzerlebnissen und einer gemeinsamen Ausrichtung verbunden sind. Dann können Menschen sagen: „Da sind wir zwar noch nicht am Ziel, aber an den und den Stellen haben wir das schon umgesetzt. Wir achten mehr darauf, dass Frauen mehr in Führung kommen. Und das tun wir wirklich. Zum Beispiel in dem Fall und bei der Besetzung auch.“
Warum Werte in unterschiedlichen Haltungen verschieden interpretiert werden.
Die Entwicklungspsychologie zeigt uns, wie wir im konstruktivistischem Sinn die Welt verstehen und dieses Verständnis sich im Laufe unserer Reifung erweitert. Von der sehr rationalistischen Sichtweise, wo wir sehr sachlich sagen: „Unsere Werte sind Leistung, Fortschritt, Kompetenz und Kundenorientierung“ hin zu einer eigenbestimmteren Haltung, in der wir sagen: „Innovation, Stärkenorientierung, das ist uns wichtig, das kommt in den Fokus.“ Später erweitert sich die Perspektive weiter. Robert Kegan und Jane Loevinger haben sehr verständlich beschrieben, wie sich unser Umgang mit Herausforderungen im Laufe unserer Reifung verändert.
Das gilt auch für den Verständnis von Werten: Von der moralischen Sicht auf Werte zur rationalistischen, die meint: „Mit dem Wert Leistung spornen wir die Leute an, schneller oder mehr zu arbeiten. Deshalb schreiben wir die an eine Wand“. Und von dort aus zu der Frage: Welche Verbindung hat der Wert „Leistung“ eigentlich mit unserem inneren Erleben? Bei dieser Frage landen wir erst, wenn wir mit unserem eigenen inneren Erleben in Kontakt stehen. Neue Referenzerfahrungen helfen uns, unsere Perspektive zu erweitern. Oft geschieht das durch Ereignisse, die uns unter emotionale Spannung setzen.
Mitarbeitende, die im Homeoffice arbeiten wollen - das war für viele Führungskräfte ein Ereignis, das sie unter Spannung setzte. Vor Corona waren viele der Meinung „Nein, das kann ich nicht zulassen, dann sitzen die alle nur auf dem Sofa“. Das entspringt Gedanken wie diesen: „Das ist nicht gut, wenn die zu Hause im Homeoffice sind. Dann arbeiten die nicht. Ich muss die kontrollieren. Wie soll denn das sonst gehen?“
Diese Gedanken bestimmen sozusagen die Größe des Gefäßes, in dem eine Person seine Wahrheit verarbeiten kannst. Plötzlich kam Corona und alle arbeiteten im Homeoffice. Eine Person mit der geschilderten Haltung hat noch gar keine Antwort darauf, wie sie sinngebend damit umgehen kann. Sie merkt: „Oh, dieses Phänomen, das mir gerade begegnet, ist größer als das Gefäß, mit dem ich diese Wirklichkeit erklären kann.“ Wenn sie jetzt die Spannung aushalten kann und ihren Mitarbeitenden (nicht ganz freiwillig) Vertrauen schenkt, kann sie neue Erfahrungen machen: „Ach, schau mal. 80 Prozent der Leute gehen ja super damit um. Ich kann denen Vertrauen geben. Die sind ja eigenverantwortlich. Ist ja krass. Hätte ich nie gedacht.“
Ein klassisches Zeichen für vertikale Entwicklung: Das Gefäß wird größer und damit kann mehr als sinnvoll, logisch und richtig betrachtet werden. Ähnliches lässt sich beim Thema Umweltschutz feststellen, wo in den 70er-/80er-Jahren noch die Überzeugung verbreitet war, Umweltschutz schade der Wirtschaft – „Ist doch logisch, wenn wir da so viel investieren müssen. Mülltrennung, Ökostrom, das ist doch alles viel zu teuer. Das macht die Wirtschaft kaputt. Das lassen wir lieber.“ Aus heutiger Perspektive, in der uns die Endlichkeit der Ressourcen immer bewusster wird, erweist sich das als zu eingeschränkte Sinngebung.
Die Erweiterung der Haltung ermöglicht es uns, mehr Paradoxien, mehr Widersprüche auszuhalten und mit ihnen umzugehen. Voraussetzung dafür ist, mehr Bewusstheit für die eigenen Gedanken und Gefühle zu entwickeln und nicht mehr so zu tun, als würden die nicht dazugehören und alles ließe sich auf der Sachebene abhandeln. Denn damit bleibt die Tür zu ganz viel Weisheit verschlossen. Auch eine Haltung – die so lange Bestand hat, bis die Person feststellt, dass sie sich Phänomene, die ihr begegnen, in dieser Haltung nicht mehr sinnvoll erklären kann.
Wer bin ich und wenn ja, wo bin ich wie?
Die Haltung, die wir im Privatleben einnehmen, kann sich durchaus stark von der Haltung unterscheiden, die wir im beruflichen Kontext an den Tag legen. Das kann so weit gehen, dass der Eindruck entsteht, es handle sich um zwei verschiedene Persönlichkeiten. Je nach Situation unterscheidet sich z.B. Stimmlage, Körperhaltung etc. Manchmal lässt sich innerhalb von Minuten beobachten, wie die Haltung wechselt. Im Unternehmenskontext lassen wir uns oft Dinge zumuten und muten anderen Leuten Dinge zu, die wir privat niemals machen würden. Wir finden uns und/oder andere in einer Art Unmündigkeit wieder. Das wahrzunehmen, versetzt uns genau in die Wachstumsspannung, die wir brauchen und die in Organisationen immer stärker gespürt wird.
Vor 20 oder 30 Jahren war es noch undenkbar, zu sagen: „Wenn ich mich so als ganzen Menschen sehe und die Art, wie ich gerne kommuniziere, dann finde ich nicht in Ordnung, wie es hier läuft. Dann spiele ich hier nicht länger mit und gehe woanders hin.“ Denn solange wir in Systeme eingebunden sind und glauben, in diesen Systemen funktionieren zu müssen, können wir uns nicht als Gesamtheit erleben.
Sobald wir erkennen, dass das System von uns und der Art, wie wir kommunizieren, gestützt wird, eröffnen sich plötzlich Handlungsspielräume.
Denn wie ein System organisiert ist, hat damit zu tun, wie Kommunikation organisiert ist: Wer darf wem was sagen, wer darf wem was zumuten und wer darf wie antworten? Wenn sich die Kommunikation verändert, weil die Hierarchien flacher gestaltet werden oder neue agile Prozesse eingeführt werden, dann kommen andere Wahrheiten in Bewegung.
Räume für Potenzialentfaltung bieten Chancen für Unternehmen wie Gesellschaft.
Die Entwicklungspsychologie zeigt uns, welche Räume sich eröffnen, wenn wir Organisationen entwicklungsorientierter gestalten. Wenn mit Macht anders umgegangen wird, kann das Menschen dazu anregen, offener zur kommunizieren, weil sie weniger Angst vor Sanktionen haben. Die Weisheit der vielen, die sich auf diese Weise erschließt, kann dem Unternehmen wichtige Hinweise geben und Herausforderungen erfolgreicher annehmen lassen. Räume, in denen sich die geteilten Werte wirklich erleben lassen, können verborgene Potenziale mobilisieren.
Die Herausforderungen, denen wir uns gegenübersehen, sind zweifelsohne enorm. Wenn wir sie erfolgreich bewältigen wollen, hilft uns der Satz „Mich betrifft das ja nicht mehr“ nicht weiter. Anders sieht es aus, wenn wir sagen „Nein, wir sind schlau und verantwortlich und wenn wir zusammenarbeiten, haben wir alles Knowhow, was wir brauchen. Uns fehlt vielleicht manchmal das Wertebewusstsein oder die richtige Haltung. Das ist durchaus etwas, was wir entwickeln können.“
Viele Menschen nehmen in sich das Gefühl wahr, dass etwas in ihnen wachsen möchte, dass sie präsenter sein wollen - mehr in Kontakt mit der Gegenwart. Wenn wir diesem Wunsch Raum geben, wenn Menschen sich darüber austauschen können, dann können die inneren Wachstumsimpulse wirksam werden.
Es geht also meistens darum, den Raum dafür zu schaffen, die Besprechbarkeiten zu erhöhen und zuzulassen, dass Gefühle thematisiert werden. Die Arbeit mit Werten eignet sich dafür besonders. Das Feedback nach unseren Werte-Workshops hört sich oft so an: „So haben wir noch nie miteinander geredet.“ Oder: „Diese Seite von dir habe ich bislang noch nie gesehen.“ Immer mehr Nachwuchskräfte sagen zum Beispiel: „Ich will nicht 60 Stunden pro Woche arbeiten, auch nicht für ein exorbitantes Gehalt, einen fetten Dienstwagen oder andere Boni. Das interessiert mich nicht. Vier Tage die Woche reichen mir. Ich möchte eine gute Beziehung haben, möchte Zeit haben für mich selbst und meine Kinder beim Aufwachsen begleiten.“ Das ist gewissermaßen eine Kränkung für die Generation, die gelernt hat: „Arbeite viel, setz Dich durch, dann hast du ein Vermögen und damit ein gutes Leben.“
Im offenen Austausch zu Haltung und Werten lässt sich hier Verständigung und Verständnis erzielen. Es öffnet sich ein emotionaler Raum, in dem etwas Neues entstehen kann.
Von der Ich-Entwicklung zur Organisations-Entwicklung
Auf diese Weise können sich Organisationen entwickeln. Was dabei genau passiert, hängt davon ab, welche Themen die Beteiligten gerade bewegen und wie mit Macht umgegangen wird, also wie viel Freiraum gegeben wird.
Was für mich immer spürbarer wird: Wir kommen in Bewegung – in der Gesellschaft, in Organisationen, mit uns selbst und mit der Welt. Möglichkeiten und Räume dafür gibt es viele. Wir selbst gehen mit den von uns entwickelten Methoden in Unternehmen, um solche Prozesse in Gang zu bringen. Mit der Arbeit an den Werten ergründen und stärken wir die Identität von Organisationen und gestalten deren Kommunikation, bis hin zu Design, Webseite und allen kommunikativen Maßnahmen. Mit dem Schwerpunkt Haltung nehmen wir insbesondere die Themen in den Fokus, die für Transformation, selbstorganisiertes Arbeiten und asynchrone Kollaboration wichtig sind.
Wir verbinden also klassische Agenturarbeit mit strategischer Positionierung und Organisationsentwicklung. Das ist, was uns als SHORT CUTS auszeichnet: dass wir Design, Strategie und Kultur zusammendenken. Wir verstehen uns als Entwicklung förderndes Unternehmen, deshalb bieten wir in unserer Community haltung-erweitern.de die Möglichkeit zur Vernetzung und gegenseitigen Inspiration. Alle Menschen, die sich selbst, ihr Team, ihr Unternehmen, unsere Gesellschaft entwickeln wollen, sind herzlich eingeladen, sich zu beteiligen. In der Community tauschen wir Erfahrungen aus, berichten über Forschung auf diesem Gebiet und stellen Bücher, Podcasts und Videos vor.
Wir teilen gern uns Wissen und profitieren selbst auch von den Impulsen anderer. Die Selbstentwicklung von Führung fördern wir gezielt, damit wir handlungsfähiger werden in den Herausforderungen, die auf uns zukommen. Denn mit den alten Logiken können wir die Probleme von heute und morgen nicht lösen. Mit unserem Podcast Ich-Wir-Alle erkunden wir gemeinsam mit unseren Gästen vielfältige Möglichkeiten, Entwicklung zu gestalten: Ganz persönlich, in Teams & Organisationen. Im Buch zum Podcast versammeln wir multiperspektivische Anregungen für ICH (Selbst-Entwicklung), WIR (Team-Entwicklung) und ALLE (Kontext-Entwicklung). Dafür haben unsere Podcast-Gäste in 24 Essays ihre zentrale Gedanken weiterentwickelt. Sie beschreiben auf diese Weise, welches Potenzial für eine gute Zukunft darin liegt.
Was wir außerdem anbieten: Offene Fortbildungen in verschiedenen Formaten, unsere Bücher „Haltung entscheidet“ und „Werte wirken“ sowie Poster oder Kartenspiele als ergänzende Materialien. Und: Für ein persönliches Gespräch nehmen uns immer gerne Zeit.