Reflexionssätze

Lernen Sie Ihre eigene Haltung besser kennen.

Unsere innere Haltung formt unser Weltbild und damit auch, wie wir unsere Arbeitswelten gestalten.

7. Mein Hauptproblem als Führungskraft/Mitarbeiter ist …

Ergänzen Sie diesen Satz, wie Sie möchten. Es gibt keine richtigen oder falschen Antworten. Alles ist erlaubt. Sie dürfen so tiefsinnig und komplex sein, wie sie wollen. 
Anschließend ordnen Sie Ihren Satz dem Satz der folgenden Beispiele zu, dem er am Nächsten kommt. Ergänzen Sie möglichst alle Sätze und notieren Sie sich jedes Mal dazu, welche Haltung dabei zum Ausdruck kommt. 

Ergänzungen aus der selbstorientiert-impulsiven Haltung (Beispiele)

  • … dass die Leute meinen klaren Anweisungen nicht folgen.
  • ... dass ich immer 100% erwarte und bei Dilettantismus böse werden kann.
  • ... Feindseligkeit.
  • ... hintergangen zu werden.
  • … blöde Vorschriften.

 

Ergänzungen aus der gemeinschaftsorientiert-konformistischen Haltung (Beispiele)

  • … dass sich nicht an Vorgaben gehalten wird.
  • ... allen gerecht zu werden.
  • … nicht zu wissen, wann man den Mund halten soll.

 

Ergänzungen aus der rationalistisch-funktionalen Haltung (Beispiele)

  • … nicht zu wissen, wie man ein Problem löst.
  • … dass ich gleichzeitig verschiedenen Anforderungen gerecht werden muss.
  • ... dass ich Vieles nicht abgeben kann, weil der Gedanke „Wenn du willst, dass etwas richtig gemacht wird, dann mach es selbst.“ immer in meinem Kopf ist.
  • ... dass ich nicht immer nein sagen kann. Man muss als Mitarbeiter seine Aufgaben priorisieren und auch Aufgaben ablehnen können, wenn dafür gerade keine Zeit ist und sie auf der Prioritätenliste weiter unten stehen. Ist es besser, die Aufgaben genervt anzunehmen und dann womöglich nur halbherzig und ungenügend zu machen? Oder ist es besser, freundlich zu kommunizieren, dass man die Aufgabe gerade nicht annehmen kann?
  • ... die Zeit, wenn ich mich nicht so gut organisiert habe, oder wenn ich die Zeit mit unwichtigen Sachen verliere.
  • ... Intransparenz.
  • ... Kommunikation.
  • ... mich zu fokussieren, ich jumpe zu stark!
  • ... dass ich Erwartungen an meine Mitarbeiter habe, die oft nicht erfüllt werden (können).
  • ... die Abgrenzung, abschalten zu können und die mangelnde Empathie seitens der Kollegen.
  • ... dass die Person über mir nicht immer daran interessiert ist, mich zu fördern.
  • ... nicht zu viel Zeit in Mitarbeitergesprächen zu verbringen.
  • ... dass der Tag nur 24 Stunden hat.
  • … so manches Mal, es an der nötigen Konsequenz fehlen zu lassen. 
  • … die ständige Verantwortung, die ich als Führungskraft an der Backe habe. Da gibt es keinen Urlaub.
  • … realistisch zu denken und Situationen abzuschätzen.
  • ... dass nicht alle die gleichen Absichten wie ich haben.
  • ... dass Entscheidungskompetenzen gelegentlich unklar sind.
  • ... meine/die Ungeduld.

 

Ergänzungen aus der eigenbestimmt-souveränen Haltung (Beispiele)

  • … dass ich eigenverantwortliche, selbständig denkende Mitarbeiter will, die sich aus Eigenmotivation für das gemeinsame Ziel einsetzen.
  • ... unterschiedliche Perspektiven einzunehmen.
  • ... auf meine Mitarbeiter zuzugehen, was mein grundlegendes Problem ist.
  • ... dass es scheinbar unbegrenzt viele Möglichkeiten gibt, Dinge „anzugehen“ und zu wachsen. Sich auf das Wesentliche zu beschränken (ohne sich durch „Opportunitäten“ ablenken zu lassen) und zufrieden zu sein mit dem, was man hiermit erreichen kann, scheint für mich nicht im Einklang mit dem Unternehmertum zu sein.
  • ... manchmal würde ich es einfach gerne sofort machen. Ich habe so viel Energie. Menschen einsammeln für Visionen, heißt auch abwarten. Da muss ich aufpassen, dass mir die Energie nicht weggeht…
  • ... meine immer noch lustgesteuerte Prioritätensetzung.
  • ... Verantwortung für die Entscheidung von anderen zu übernehmen.
  • ... dass ich mich manchmal nicht durchsetzen kann und unverhältnismäßig zurücknehme.
  • … alle meine Interessen unter einen Hut zu bringen.
  • ... dass ich undiszipliniert und bequem bin.
  • ... mich selbst bestmöglich zu führen.
  • ... dass ich manchmal nicht nachgeben kann.
  • … dass ich ständig neue Ideen habe, was das Umfeld nerven kann.
  • … dass ich unrealistische Ansprüche an mich selbst habe.
  • … dass ich nicht immer weiß, was ich wirklich möchte.

 

Ergänzungen aus der relativierend-individualistischen Haltung (Beispiele) 

  •  - ich würde es nicht als Problem bezeichnen, würde den Satz aber trotzdem folgendermaßen vervollständigen: ...dass ich keine Lust darauf habe, täglich mit Menschen zusammenzuarbeiten, die keine Performer sind.
  • - ich beziehe diese Frage mal auf „Führung“, um im Zusammenhang zu bleiben: ... dass es mir schwerfällt, die Verantwortung abzugeben und die korrekten Aufgaben zu delegieren. Dass es mir schwerfällt, den Spagat zwischen Kundenführung und Mitarbeiterführung hinzubekommen.
  • ... die Akzeptanz für und von Führungskräften mit anderen Führungsstilen, sodass wir uns auf Augenhöhe verständigen können .
  • ... Verlässlichkeit und Sprunghaftigkeit. Wiederkehrende Dinge fangen schnell an, mich zu langweilen, somit ist meine Verlässlichkeit und Sprunghaftigkeit (bzw. Spontanität) manchmal im operativen Geschäft ein Problem. In herausfordernden Projektphasen (die irgendwann auch mal vorbei sind) fühle ich mich sehr viel wohler. Zudem denke ich, dass Selbstführung und Eigenverantwortung die Schlüssel sind, um meine eigene Führungstätigkeit zu reduzieren. Deshalb lasse ich meine Mitarbeiter relativ schnell alleine im „Regen" stehen, weil ich überzeugt bin, dass sie schon Wege finden werden.
  • ... Welches Problem? Vielleicht, im kapitalistischen Sinne von "höher-weiter-schneller", eigentlich schon glücklich zu sein, wenn ich einfach nur auf der Couch oder im Garten sitze. ;-)
  • ... dass ich mich oft mit neuen Ideen verzettele und mir die Energie fehlt, tolle Ideen wirklich umzusetzen, da die Arbeit mich befriedigt und sehr gut läuft.
  • ... gut und geduldig mit Menschen umzugehen, die ihre Verantwortung nicht wahrnehmen und dass ich dabei selbst nicht der Versuchung erliege, die Dinge für sie zu übernehmen.
  • … dass ich keine klaren Prioritäten habe, oder -  wenn ich welche habe, mir der Weg, diese umzusetzen oder zu erfüllen, oft unklar erscheint. Oder, dass ich den Weg einfach nicht gehe, weil mir die Motivation fehlt.

 

Ergänzungen aus der systemisch-autonomen Haltung (Beispiele)

  • ... meine fehlende Detailorientierung und hohe Eigenverantwortungserwartung – damit lasse ich Mitarbeiter ungewollt alleine.
  • …, dass ich als Mensch zu großen Gefühlen/Gedanken/Visionen/Begeisterungen neige und damit manchmal den „Wald vor lauter Bäumen“ nicht mehr sehe. Diese Eigenschaft ist gleichzeitig eine wertvolle Eigenschaft als Führungskraft und eine mir liebe Gabe.


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