Reflexionssätze

Lernen Sie Ihre eigene Haltung besser kennen.

Unsere innere Haltung formt unser Weltbild und damit auch, wie wir unsere Arbeitswelten gestalten.

3. Was mich als Führungskraft in Schwierigkeiten bringt, ist …

Ergänzen Sie diesen Satz, wie Sie möchten. Es gibt keine richtigen oder falschen Antworten. Alles ist erlaubt. Sie dürfen so tiefsinnig und komplex sein, wie sie wollen. 
Anschließend ordnen Sie Ihren Satz dem Satz der folgenden Beispiele zu, dem er am Nächsten kommt. Ergänzen Sie möglichst alle Sätze und notieren Sie sich jedes Mal dazu, welche Haltung dabei zum Ausdruck kommt. 

Ergänzungen aus der selbstorientiert-impulsiven Haltung (Beispiele)

  • … sind faule Mitarbeiter.

 

Ergänzungen aus der gemeinschaftsorientiert-konformistischen Haltung (Beispiele)

  • ... sind Deadlines. Zu viel Kontrolle / gefühlt unnötiger Druck von außen. Missstimmung unter Kollegen (passiert zum Glück seeehr selten). Wenn das Verhältnis Arbeit / Privatleben aus der Balance gerät.
  • ... sind oft äußere Umstände in meinem Leben.
  • ... wenn ich mich für alles und jeden verantwortlich fühle.
  • ... Ungerechtigkeit.
  • ... ist Undiszipliniertheit in der Mannschaft.
  • ... ist Dummheit.
  • ... die Verweigerungshaltung Einzelner.
  • ... selber den Druck von oben zu spüren.
  • ... wenn ich etwas nicht beantworten kann.
  • … intrigantes Handeln.

 

Ergänzungen aus der rationalistisch-funktionalen Haltung (Beispiele)

  • … mein Zeitmanagement im Auge zu behalten, wenn eine Vielzahl von Projekten auf einmal ansteht. Dementsprechend auch die Priorisierung von Aufgaben und die frühzeitige Kommunikation, falls ich die Aufgaben im zeitlich gesetzten Rahmen nicht schaffen kann.
  • … meine eigene Unsicherheit, Nachsicht und manchmal auch eher Pech.
  • ... zu wenig Zeit/Konzentration für relevante/komplexe Entscheidungen zu haben.
  • ... unrealistische Projekt-/Zeitpläne bzw. Deadlines. Mangelnde Kommunikation (im Team).
  • ... konsequente Ergebnisorientierung zu fordern und zu verfolgen, um Produktivitätslevel sichtbarer zu machen und dann deutlich zu steigern.
  • ... wenn ich unpopuläre Entscheidungen treffen muss und dabei das Risiko besteht, dass gute Leute aus ideologischen Gründen kündigen.
  • ... Ambivalenz, Widersprüchlichkeit und Uneindeutigkeit über die Zielsetzung.
  • ... Unsicherheit in der Informations- und Datenlage. Um Entscheidungen zu fällen, brauche ich gesicherte Informationen.
  • ... an allem mitwirken zu wollen.
  • ... Unzuverlässigkeit, zu ungenaue Absprachen oder schlechte Kommunikation.
  • ... wenn ich etwas nicht alleine hinbekomme.
  • ... wenn eine Lösung besser wäre (umweltmäßig), aber der Firma schaden würde. 
  • … Situationen, die ich noch nicht so richtig abschätzen kann und die zu Missverständnissen führen. 
  • ... zwischenmenschlicher Stress im Team, Unzuverlässigkeit, Zeitdruck.
  • ... ist das Beharren auf Positionen, ewige Diskussionen.
  • ... vermeintlicher Druck unter dem ich mit Tunnelblick automatisch nur reagiere.
  • … in sehr komplexen Situationen die Ruhe und den Überblick zu wahren
  • ... sind Abteilungsegoismen und Menschen mit geringer Unsicherheitstoleranz.
  • … wenn die Leistungserwartungen diffus sind.

 

Ergänzungen aus der eigenbestimmt-souveränen Haltung (Beispiele)

  • … im Endeffekt oft lehrreich. 
  • … wenn Dinge nicht mit meinen Plänen übereinstimmen.
  • ... wenn ich nicht achtsam genug bin, weil ich zu wenig regeneriere und zu fest im Hamsterrad bin.
  • ... dass ich zu viel Freiheit lasse und dann als Frühstücksdirektor gelte.
  • ... der Versuch, meine Prinzipien auf andere zu übertragen.
  • ... Grenzen zu zeigen und Konsequenzen auszusprechen.
  • ... wenn Werte von mir verletzt werden, wenn Menschen aus ihrer Selbstverantwortung „aussteigen“, eine Opfer-Mentalität von Mitarbeitern.
  • … meine mangelnde Konfliktfähigkeit
  • … der Hang dazu, mir nicht genug zuzutrauen. 
  • … Mangel an Empathie von meiner Seite aus. Ich präferiere es, alleine zu arbeiten. Meine Arroganzund meine Neigung, nachtragend zu sein.
  • … meine Zögerlichkeit, Aufgaben abzugeben: „Bis ich dir DAS erklärt habe, mache ich das eben selbst viel schneller und besser“ (das allerdings dann immer wieder und wieder).
  • ... eine Herausforderung, an der ich wachsen kann.
  • … dass ich Leute zu früh selbstständig laufen lasse und mir nicht die Zeit nehme, sie anzuleiten.
  • ... der „Stress“, wenn ich mich mit meinen Kräften und Prioritätensetzungen übernommen habe.
  • ... dass ich zu schnell bin und mancher sich dadurch verloren fühlt.
  • ... Menschen mit einer großen Diskrepanz in dem, was sie wollen, und in dem, was sie tun.

 

Ergänzungen aus der relativierend-individualistischen Haltung (Beispiele) 

  • ... wenn ich auf Zynismus stoße, dann muss ich erst wieder analysieren: Okay, woher kommt das beim anderen und dann wieder versuchen, ihn da abzuholen.
  • … die stellenweise zu große Empathie mit den Mitarbeitern und zu starke Identifikation mit vermeintlich gleichen Eigenschaften.
  • … dass ich sehr weich und geduldig die Grenzen immer wieder nach hinten verschiebe (bezüglich Fehlertoleranz und Deadlines).
  • ... wenn ich versuche, Aufgaben für andere zu übernehmen, weil ich glaube, dass ich sie schneller und besser lösen kann. Ich überfordere mich damit zum einen selbst und zum anderen verhindere ich damit auch die Entwicklung anderer.
  • … sind meine Gefühle. Wenn sie mich reiten, bin ich schwach und schon fast verloren. Stark bin ich, wenn ich mitkriege, was mich in meinem Innersten umtreibt, mich davon jedoch freimache und so handele, wie es gut ist. Wie Angela Merkel: Die Dinge immer vom Ende her bedenken.
  • … meine Angewohnheit Dinge hinauszuzögern, beziehungsweise meine Aufmerksamkeit davon abzulenken. Darüber hinaus meine herausfordernde Art gegenüber Autoritäten und manchmal mangelnden Respekt für eine andere Perspektive.
  • ... wenn ich den gefühlten Sinn des Unterfangens anzweifle.
  • ... wenn ich angegriffen werde. Wenn ich mich verteidigen muss, oder meine, es tun zu müssen.
  • ... wenn ich aus meinen Fehlern nichts lerne.
  • ... wenn ich nicht auf die Menschen höre, von denen ich was möchte.
  • ... dass ich ein sehr skeptischer Mensch bin und manchmal erst überzeugt werden muss. Daher kann es vorkommen, dass ich nicht von Anfang mit ausreichend Herzblut bei der Sache bin. 
  • ... ist meine mangelnde Disziplin und Unorganisiertheit. Ich lebe oft nicht das vor, was ich von anderen erwarte (Pünktlichkeit, gute Vorbereitung, zeitgerechte Umsetzung, etc.). Da der Fisch bekanntlich vom Kopf stinkt, verhalten die Mitarbeiter sich nach einer gewissen Zeit sehr ähnlich

 

Ergänzungen aus der systemisch-autonomen Haltung (Beispiele)

  • ... fehlende Detailorientierung, um bei der Umsetzung nicht allein zu lassen und nicht ständig neue Dinge anzustoßen. Ich gehe von einem zu hohen Maß an Eigenverantwortung beim Gegenüber aus und überfordere damit konstant alle um mich herum bzw. habe zu hohe, unrealistische Erwartungen.
  • …Dinge, die (im ersten Moment) zu komplex oder ungreifbar wirken. Wenn ich eine Nacht drüber geschlafen habe und/oder gezielten Gesprächen/Brainstormings mit Kollegen und Mitarbeitern geführt habe, sind das dann meist ganz anders aus. Oft entwickelt sich aus solchen Prozessen eine Haltung von  „Wir sitzen in einem Boot und schaffen das“, sodass diese Momente rückblickend i.d.R. positiv in Erinnerung bleiben.

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