Die Bedeutung der inneren Grundhaltung
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Der Führungsstil bestimmt das Miteinander in einem Unternehmen und beeinflusst dadurch maßgeblich das Ergebnis und zugleich den Grad der Innovationsfähigkeit. Haltung entscheidet also. Das bedeutet: Die Haltung einer Führungskraft kann für den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens wichtiger sein als ihre Skills.
Wie Führungskräfte Leadership verstehen und leben, das hängt von ihrer Persönlichkeit und ihrem Mindset ab. Beides lässt sich enwickeln.
Hier schlummert ein enormes Entwicklungspotential – für Unternehmen und für die Führungskräfte selbst.
Führungskräfte können in jedem Alter ihre Haltung und damit ihren Führungsstil entwickeln - vorausgesetzt, sie sind dazu motiviert. Unternehmen sollten sich, bevor sie einen Mitarbeiter mit Führungsaufgaben betrauen, darüber klar werden, welche Haltung dieser Mitarbeiter einnimmt und ob sie dieses Verständnis von Leadership als für die Unternehmenskultur förderlich einschätzen.
Von Haltung zu Haltung wandelt sich das Verständnis von Leadership
Zugleich vergrößert sich die Kompetenz, mit Komplexität umzugehen. Eine Fähigkeit, die in Zeiten von digitaler Transformation und demografischen Herausforderungen rasant an Bedeutung gewinnt. Haltung entscheidet also mehr und mehr über den Erfolg.
Unser Modell der sechs Haltungen kann wertvolle Dienste leisten, um die verschiedenen Auffassungen von Leadership einzuordnen. Es baut auf dem Erkenntnissen zur Ich-Entwicklung von Jane Loevinger, Robert Kegan und Dr. Thomas Binder auf. Seine Stärke ist, die Charakteristika der einzelnen Haltungen zu vermitteln sowie die Handlungsmöglichkeiten zu skizzieren, die sich aus der einzelnen Haltung jeweils ergeben.
Vier erhellende Fragen zur Entwicklung der Führungskultur
Frage 1: Wo kann ich meinen aktuellen Führungsstil einordnen?
Der erste Schritt ist, das eigene Führungsverhalten zu reflektieren. Satzergänzungstests sind hier sehr hilfreich. Zur ersten Orientierung leistet unser Modell der 6 Haltungen gute Dienste. Da es die Merkmale aller Haltungen sichtbar macht, kann es außerdem die Motivation zur Ich-Entwicklung fördern.
Beim Blick auf den eigenen Führungsstil ist es wichtig, herauszufinden, inwieweit das eigene Idealbild mit der tatsächlich gelebten Haltung übereinstimmt und in welchen Situationen ein Wechsel in der Haltung stattfindet.
Die Selbstorientierte Führung
Der eigene Vorteil steht hier im Vordergrund des Handelns, Feedback wird zurückgewiesen und schuld sind in jedem Fall die anderen. Es wird kurzfristig und kurzsichtig agiert und eine Mentalität von „hire and fire“ prägt die Führungskultur.
Die Gemeinschaftsbestimmte Führung
Hier sind Regeln und Normen wichtig. Auf das Einhalten von Vorschriften und auf Loyalität wird großer Wert gelegt. Das Denken findet in Kategorien von „entweder/oder“ statt und es kommt darauf an, stets das Gesicht zu wahren. Feste Stellenprofile sind ein weiteres Kennzeichen dieses Führungsstils.
Die Rationalistische Führung
Hier hat die Effizienz Priorität, ständige Prozessoptimierung ist deshalb ein großes Thema. Kontrolle ist eine wichtige Aufgabe des Management, rationales Denken und kausale Erklärungen bestimmen das Handeln. Es überwiegen feste Vorstellungen in der Führung und die Selbstwahrnehmung beginnt allmählich.
Die Eigenbestimmte Führung
Führungskräfte in der eigenbestimmten Haltung sind selbstbewusst und haben Respekt vor individuellen Unterschieden. Sie fördern die Eigenmotivation und sind innovativ. Der eigene Schatten liegt aber oft noch im Dunkeln.
Die Relativierende Führung
Führungskräfte, die diesen Führungsstil pflegen, reflektieren ihre eigene Sicht auf die Dinge, sie haben eine höheres Bewusstsein für Konflikte. Ihre individuelle, persönliche Art und ihre empathische Führung zeichnet sie aus. Eine Führungskraft in dieser Haltung erkennt die eigene Vielheit.
Die Systemische Führung
Diese Haltung ist gekennzeichnet durch eine ausgebildete Multiperspektivität und die Fähigkeit der Führungskraft, Beziehungen systemisch zu erfassen. Manager in dieser Haltung verfügen über eine hohe Kenntnis von sich selbst und der eigenen Rolle. Die Motivation zur eigenen persönlichen Weiterentwicklung ist hoch. Führungskräfte in dieser Haltung können auf eine gut etablierte Meta-Ebene zugreifen. Sie sind in der Lage zu erkennen, aus welcher Haltung heraus das Gegenüber agiert und können ihr Verhalten dementsprechend modulieren. Das verbessert das Ergebnis und macht Weiterentwicklung möglich.
Frage 2: Agiere ich als Führungskraft in einer Organisation, in der sich mein Führungsstil bewährt?
Für jedes Verständnis von Leadership gibt es Einsatzgebiete, in denen genau diese Haltung optimal ist. Keine Haltung ist per se besser oder schlechter. Sie ist nur jeweils mehr oder weniger dazu geeignet, in einem bestimmten Kontext zum Erfolg zu führen.
Ob die bisher gelebte Haltung zielführend ist, lässt klären, wenn ich mir als Führungskraft folgende Fragen selbst beantwortet:
- Habe ich mich persönlich weiterentwickelt, mein Führungsstil ist aber „der alte“ geblieben und ich fühle mich damit eigentlich nicht mehr wirklich wohl?
- Will ich mich und damit meine Führungskultur weiterentwickeln, weil ich spüre, dass eine andere Haltung mir mehr entspricht als der Führungsstil, den ich im Moment lebe?
- Erkenne ich. damit mein Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich agieren kann, eine Notwendigkeit, meinen Führungsstil zu entwickeln?
- Will ich mich beruflich verändern und lege dabei Wert auf ein Umfeld, in dem ich mit meiner Haltung einen optimalen Beitrag leisten kann?
Wer eine oder mehrere dieser Fragen mit „Ja“ beantwortet, ist gut beraten, sich auf den Weg zu machen - in ein anderes Einsatzgebiet oder auf den spannenden Pfad der Persönlichkeitsentwicklung. Denn meine Haltung entscheidet, wo und wie wirksam ich werden kann.
Frage 3: Wie können Manager ihren Führungsstil entwickeln?
Reflexion und Inspiration führen hier zum Ziel. Sich immer wieder spiegeln zu lassen, in welcher Haltung man sich hauptsächlich befindet, ist dabei wesentlich. Von diesem Ausgangspunkt aus geht es darum, Elemente aus der Haltung der nächsten Stufe zu trainieren, um in der Führung immer besser auf sie zurückgreifen zu können. Role models liefern hier hilfreiche Inspiration. Ein persönlicher Coach mit eigener Führungserfahrung und einer relativierenden bzw. systemischen Haltung kann hier gezielt unterstützen.
Von der selbstorientierten zu gemeinschaftsbestimmten Haltung helfen Regeln und die Wahrnehmung der Gemeinschaft bei der Impulskontrolle.
Bei der Entwicklung der rationalistischen Haltung hilft die Erlaubnis zum freien Denken dabei, Urteile zu überwinden.
Empowerment ist der Schlüssel, um die eigenbestimmte Haltung zu entwickeln. Die Wahrnehmung der eigenen Stärken und die Selbstermächtigung helfen bei der individuellen Ausrichtung.
Die Schlüssel für die relativierende Führung sind die Integration der eigenen Schattenseite und das Entwickeln von Achtsamkeit. Die Aufgabe vom Zynismus und die Wahrnehmung der eigenen Gefühle weiten den Blick und erhöhen die soziale Kompetenz. Agile Methoden und Design Thinking können bei diesem Entwicklungsschritt sehr unterstützend wirken - vorausgesetzt Struktur und Kultur des Unternehmens dürfen sich mitentwickeln.
Um die Haltung der systemischen Führung einnehmen zu können, ist es wesentlich, die Subjektivität seiner Gedanken und Gefühle zu erkennen. Das erhöht die Wahrnehmung von sich selbst und befreit einen davon, immer wieder die gleichen Muster zu leben.
In kritischen Situationen lässt es sich oft nicht vermeiden, eine oder gar mehrere Haltungen "zurückzufallen". Falls das passiert, ist es wichtig, so schnell wie möglich wieder in die bereits erfolgreich entwickelte Haltung zurückzufinden.
Über die persönliche Ebene hinaus ist es ratsam, im Management und im Team immer wieder zum Thema zu machen, aus welcher Haltung heraus gerade agiert wird. Dann lässt sich klären, ob es wirklich die Haltung ist, die gewollt und vereinbart ist.
Um Komplexität zu begreifen, ist es wichtig, sich gemeinsam im systemischen Denken zu üben, um es immer besser einsetzen zu können.
Frage 4: Wie schaffen wir in unserem Unternehmen die Basis für agile und kokreative Zusammenarbeit?
Gemeinsame und gelebte Werte liefern die Basis für das tägliche Handeln auf allen Ebenen. Sie sind ein klarer Kompass und schaffen gegenseitiges Vertrauen. Nur mit diesem Vertrauen zwischen den Mitarbeitern und zur wie auch von der Führung wird agiles und kokreatives Arbeiten möglich.
Diese Werte gilt es zunächst zu identifizieren, über sie ins Gespräch zu kommen und sich auf 3 bis 4 Werte zu einigen. Dabei empfiehlt es sich, alle Ebenen, also Mitarbeiter wie Management einzubeziehen.
Dieser Prozess hat nicht nur zur Folge, dass die gemeinsame Werte die Identifikation mit dem Unternehmen fördern und die Basis für erfolgreiche selbstorganisierte Teams legen: Unternehmen haben damit auch einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil, denn sie können in der Kommunikation nach außen ihre Werte bewusst und authentisch einsetzen. Sowohl in der Markenbildung als auch im Employer Branding.
Haltung entscheidet. Werte wirken als Sinnstifter und Führungskraft
Damit gemeinsame Werte als zusätzliche Führungskraft wirken können, muss die Führungskultur mindestens in der Haltung der eigenbestimmten Führung angekommen sein. Denn auf der Apellebene der vorausgegangenen Haltungen lässt sich das Verhalten und die Haltung der Mitarbeiter nicht nachhaltig beeinflussen. Um Werte im Unternehmen, in der Führungskultur und in allen Menschen, die für die Organisation arbeiten, zu verankern, muss die Beziehungsebene tragfähig sein. Die gemeinsamen und gelebten Werte geben dann für alle eine einheitliche Route vor. Flughöhe und Geschwindigkeit variieren dabei von Mitarbeiter zu Mitarbeiter.
Resumée: Wer Agilität will, braucht
- die Bereitschaft, sich selbst zu entwickeln und andere Menschen in ihrer Entwicklung zu fördern
- gemeinsame und gelebte Werte als Basis für gegenseitiges Vertrauen.
Ein Plädoyer für die Selbstentwicklung von Mitarbeitern und Führungskräften als Basis einer erfolgreichen Unternehmenskultur finden Sie in diesem Blogbeitrag.
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