Kulturwandel im Gesundheitswesen

Beitrag zur Blogparade von Zukunftsherz - mit Fokus auf dem klinischen Bereich

Kulturwandel im klinischen Bereich – eine Frage der Haltung

Aus zwei Gründen hat uns die Einladung zur Blogparade zum Kulturwandel im Gesundheitswesen sehr gefreut: Wir mögen Blogparaden und wir sind davon überzeugt, dass wir mit unserem Modell der sechs Haltungen Erhellendes zum Thema beitragen können. 

Für die umfassende Expertise im Feld – insbesondere im klinischen Bereich habe ich mir unseren Netzwerkpartner Jens Hollmann von Medplus-Kompetenz© zur Seite geholt. Jens arbeitet seit über 20 Jahren erfolgreich im Bereich Personal- und Organisationsentwicklung und gestaltet Partizipationsprozesse. Insbesondere begleitet und berät er Kliniken und deren Führungskräfte zu den Themen Strategie, Führung und Innovation. Seit vielen Jahren qualifiziert er Chefärzte, Klinikvorstände und -manager in Beratungsmethoden. Dabei nutzt er unter anderem Debiasing-Strategien, um Kliniken und Führungskräfte zukunftsfähig auszurichten. (Zusammen mit unserem Geschäftsführer, dem Autor & Speaker Martin Permantier bietet er außerdem ab Ende Oktober eine Ausbildung zur Entwicklung der eigenen Haltung an). Hier nun also unser Beitrag, zugespitzt auf folgende Frage: 

Was brauchen wir, damit der klinische Arbeitsplatz attraktiver wird? 

Denn es knirscht im System – insbesondere im klinischen Bereich, wie alle Beteiligten erleben: Die Akteur:innnen im Gesundheitswesen ebenso wie die Patient:innen und deren Angehörige.

Konkret formuliert Jens Hollmann das so: „Um eine Klinik zukunftsfähig auszurichten, braucht es Strukturen, die die Erwartungshaltungen der Menschen, die in der Klinik arbeiten und der Menschen, die zur Behandlung in die Klinik kommen, konstruktiv verbinden können.“

Zunehmend beobachtet er, dass die unterschiedlichen Erwartungen und Haltungen der Stakeholder zu Konflikten führen. Konflikte und Dilemmata, die das Triple Aim Modell ausgezeichnet sichtbar macht. Ein Modell, das vom renommierten Institute for Healthcare Improvement mit Sitz in Boston (IHI) entwickelt wurde und 3 Dimensionen der Anforderung definiert:

  1. den Gesundheitszustand verbessern
  2. die Versorgungserfahrung fürden Patienten verbessern 
  3. effizient arbeiten – die beste Versorgung fürdie eingesetzten Ressourcen realisieren. 

Diesen vielschichtigen und oft widersprüchlichen Anforderungen konstruktiv begegnen zu können, fordert die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit geradezu heraus - bei gleichzeitig immer noch ausgeprägten Hierarchien der Laufbahnmodelle für ärztliches wie pflegendes Personal. Die Begrenztheit der Karriereschritte zeigt sich exemplarisch am Beispiel der Mediziner:innen: Studium, Assistenzärzt:in, Facharztausbildung. Oberärzt:in. Und was kommt dann? 

Jens Hollmann formuliert das Problem so: „Wenn Menschen die Erwartung haben, sich beruflich entwickeln zu wollen, dann ist das aus dem Militär stammende Karrieremodell in den Kliniken mit 4 Karrierestufen für voraussichtlich 40 Arbeitsjahre nicht mehr zeitgemäß. Auf die Idee, dass man Karriereschritte in der Klinik auch ganz anders definieren könnte – was in anderen Branchen längst Alltag ist, ist man in der Medizin vielfach noch gar nicht gekommen.“ 

Die Konsequenz aus alldem bringt er so auf den Punkt: „Wir haben zunehmend Ärzte, die sich gegen den Arbeitsplatz Klinik entscheiden, die als Ärzte in andere Arbeitsfelder gehen und damit für den Arbeitgeber Krankenhaus verlorengehen.“ 

Das Laufbahnmodell ist allerdings nur ein Ansatzpunkt, der das System an sich verändern könnte. Da dies kurzfristig nicht zu erwarten ist, empfiehlt sich für die einzelne Person, die eigene Haltung zu erweitern. Worauf kommt es an, um besser mit Konflikten und Dilemmata umgehen zu können? Die persönliche Resilienz wird zunehmend die enscheidende Voraussetzung dafür, mit Widersprüchlichkeiten konstruktiv umgehen zu können. Menschen, die eine reife Haltung entwickelt haben und damit durch verschiedene Haltungen navigieren können, verfügen somit über ein größeres Handlungsspektrum. 

Was bedeutet Haltung und wie lässt sich die persönliche Haltung erweitern? 

Der Wandel, der sich dadurch vollziehen kann, ist in unserem Verständnis als Entwicklung zu sehen, die das bisherige Vorgehen würdigt und inkludiert. Weil es in bestimmten Zusammenhängen sinnvoll bleibt. 

Ein Modell, dass den Status quo und eine mögliche Entwicklung im Sinne eine Erweiterung gut illustriert, ist unser Modell der 6 Haltungen. Wir haben es für die Praxis entwickelt –  auf Grundlage der Erkenntnisse der modernen Entwicklungspsychologie insbesondere der ICH-Entwicklung von Jane Loevinger. 

Eine Haltung ist dabei nichts, was ein Mensch permanent besitzt. Es geht also nicht um entweder/oder.

Jede Haltung schließt die vorausgehenden Haltungen ein. Ein Haltungswechsel in frühere Haltungen ist aus einer reiferen Haltung heraus jederzeit möglich. Um neues Denken und neue Haltungen einzuüben, brauchen wir hingegen Referenzerfahrungen. Hier die sechs Haltungen im kurzen Überblick: 

Die selbstorientiert-impulsive Haltung
Der eigene Vorteil steht hier im Vordergrund des Handelns, Feedback wird zurückgewiesen und schuld sind in jedem Fall die anderen. Es wird kurzfristig und kurzsichtig agiert und eine Mentalität von „hire and fire“ prägt die Führungskultur.

Die gemeinschaftsbestimmt-konformistische Haltung
Hier sind Regeln und Normen wichtig. Auf das Einhalten von Vorschriften und auf Loyalität wird großer Wert gelegt. Das Denken findet in Kategorien von „entweder/oder“ statt und es kommt darauf an, stets das Gesicht zu wahren. Feste Stellenprofile sind ein Kennzeichen einer Organisation in dieser Haltung.

Die rational-funktionalistische Haltung
Hier hat die Effizienz Priorität, ständige Prozessoptimierung ist deshalb ein großes Thema. Kontrolle ist eine wichtige Aufgabe des Managements, rationales Denken und kausale Erklärungen bestimmen das Handeln. Es überwiegen feste Vorstellungen in der Führung und die Selbstwahrnehmung beginnt allmählich. 

Die eigenbestimmt-souveräne Haltung
Personen in der eigenbestimmten Haltung sind selbstbewusst und haben Respekt vor individuellen Unterschieden. Sie fördern die Eigenmotivation und sind innovativ. Der eigene Schatten liegt aber oft noch im Dunkeln. 

Die relativierend-individualistische Haltung
Personen in dieser Haltung reflektieren ihre eigene Sicht auf die Dinge, sie haben ein höheres Bewusstsein für Konflikte. Ihre individuelle, persönliche Art und ihre empathische Führung zeichnet sie aus. Eine Führungskraft in dieser Haltung erkennt die eigene Vielheit.

Die systemisch-autonome Haltung
Diese Haltung ist gekennzeichnet durch eine ausgebildete Multiperspektivität und die Fähigkeit, Beziehungen systemisch zu erfassen. Menschen in dieser Haltung verfügen über eine hohe Kenntnis von sich selbst und ihrer eigenen Rolle. Die Motivation zur eigenen persönlichen Weiterentwicklung ist hoch. Führungskräfte in dieser Haltung sind in der Lage zu erkennen, aus welcher Haltung heraus das Gegenüber agiert und können ihr Verhalten dementsprechend modulieren. Das verbessert das Ergebnis und macht Weiterentwicklung möglich. 

Welche Haltungen zeigen sich im klinischen Alltag und was resultiert daraus? 

Die rational-funktionale Haltung ist in einigen Bereichen völlig ausreichend – zum Beispiel im OP-Saal oder in der Notfallversorgung. Ein standardisiertes Vorgehen (z.B. SOPs) kommt in diesem Kontext den Patient:innen und einer evidenzbasierten Medizin zugute. Um im klinischen Alltag die überbordenden bürokratischen Anforderungen erfüllen zu können, ist ebenfalls die rational-funktionale Haltung ausreichend. Dies entspricht aber nicht dem Anspruch, aus dem Ärzt:innnen und Pflegekräfte ihre Berufe gewählt haben und macht die hohe Frustration und die Flucht aus den Berufsfeldern mehr als verständlich.

Die eigentliche Sinnerwartung, die Ärzt:innen wie Pflegekräfte an ihre Berufe haben, wird nicht erfüllt. 

Es ist unübersehbar, dass im Alltag eine ständige Spannung zu spüren ist. Im Grunde zeigt sich hier, dass die organisationale Reife im klinischen Umfeld oft hinter der Reife der Beschäftigten zurückbleibt und damit deren Potenziale nicht nutzen kann. Mehr noch: Das System Klinik hat Erwartungen an Ärzt:innen und Pflegepersonal, die nachkommende Generationen nicht länger als attraktiv ansehen. Diese wiederum haben Erwartungen, die im Rahmen des derzeitigen Gesundheitssystems nur unbefriedigend erfüllt werden können. Das haben sie im Übrigen mit den Patient:innen gemein. Jens Hollmann bringt die Situation so auf den Punkt: "Die zunehmende Ökonomisierung und das dadurch immer weniger gemeinsinnorientierte Gesundheitswesen erfüllt weder die Ansprüche der Patienten noch der Gesundheitsdienstleister." 

Nun wird es weiter Bereiche geben, in denen die rational-funktionale Haltung ihre Berechtigung hat. Das heißt für die Praxis: Im akuten Fall optimal funktionieren und aus einer reiferen Haltung heraus zugleich Spielräume erkennen, nutzen und erweitern. Dazu ein Beispiel: Während der Reanimation ist kein Platz für Diskussionen. Die Abläufe sind klar. Die Frage ist jetzt nur: Führt in dem Fall die Person durch die Situation, die in der Hierarchie ganz oben steht oder die Person, die die meiste Erfahrung hat? Letzteres lässt sich als Agilität in einem hochfunktionalen Umfeld betrachten, setzt aber voraus, dass die hierarchiehöchste Person bereits eine reife Haltung entwickeln konnte. „Wenn ich als Führungskraft in der systemischen Haltung bin, kann ich einen angst- und sanktionsfreien Raum öffnen, um die akute Situation gemeinsam zu reflektieren."

„Reife Führungspersönlichkeiten werden immer wichtiger, gerade auch um die Mitarbeiterbindung in hochfunktionalen Bereichen zu sichern.“

Davon ist Jens Hollmann überzeugt und sieht im klinischen Bereich einen großen Nachholbedarf und damit viel Potenzial: „ Die Aufbruchsstimmung und Infragestellung der Hierarchien durch die 68er ist am Krankenhausbetrieb weitgehend vorbeigegangen. Die Hierarchie bestimmt die Zusammenarbeit weitgehend wie eh und je, moderne Führungskonzepte konnten sich nur an wenigen Stellen etablieren. Erfahrungen aus anderen Branchen, die durchaus übertragbar wären, werden wenig genutzt und zum Teil überhaupt nicht gesehen. Auch die Auswahl des ärztlichen Nachwuchses nach Bestnoten und die stark naturwissenschaftliche Ausrichtung der Ausbildung fokussiert stark auf die Fachkompetenz und fördert bislang nur wenig die persönliche Entwicklung der Haltung." 

Welches Potenzial liegt in der Erweiterung der Haltung?

Um attraktivere Bedingungen im klinischen Bereich zu schaffen, kommt es für ihn vor allem auf Eines und damit zugleich auf Viele an: „Um ein hoch erwartungsvielfältiges System wie ein Krankenhaus konstruktiv zu gestalten, werden zunehmend Menschen mit einer systemisch-autonomen Haltung bedeutsam. Menschen, die in der Lage sind, Brücken zu bauen, mit Widerspruchdynamiken umzugehen und Haltungswechsel zu vollziehen, werden mehr und mehr Wertschätzung erfahren. Diese Menschen können im Klinikalltag erfolgreich bestehen und die Kraft entwickeln, das System weiter zu entwickeln. Zum Beispiel, um prognostizierbare Demotivations-Tatorte zu entschärfen.“ 

Wo finden sich im klinischen Bereich Ansatzpunkte für Entwicklung? 

Diese Frage habe ich Dr. med. Robert Gerl, MBA gestellt, der derzeit am BKH Augsburg tätig ist. Aus der eingehenden Beschäftigung mit unserem Modell und dem intensiven Austausch mit Oberärzten folgert er: „Der vielversprechendste Ansatzpunkt für mich ist der Mittelbau. Wenn den Oberärzten bewusster wird, in welcher Haltung sie selbst bzw. ihr Gegenüber sich befindet und in welchen Situationen Regression stattfindet – auch bei Vorgesetzten wie z.B. dem ärztlichen Direktor. Denn die Oberärzte haben, wenn sie sich zusammentun, Einfluss ´nach oben`und jeder von ihnen hat 3-4 Ärzte unter seinen Fittichen, denen er eine reifere Haltung vorleben kann. Die Visualisierungen, die das Modell der sechs Haltungen beschreiben, eignen sich sehr gut dafür, Dinge besprechbar zu machen, die ansonsten nur atmosphärisch diffus in der Luft liegen. Deswegen habe ich das Buch „Haltung entscheidet“ ganz bewusst einigen Kollegen ans Herz gelegt.“ 

Für ihn stellt die Entwicklung der Haltungen ein enormer Faktor für Arbeitgeberattraktivität dar. „In erster Linie zur Mitarbeiterbindung, weil sich die Leute wohl fühlen, wenn sie merken, dass Entwicklung passiert, Regression ausgebremst wird und der Umgang miteinander so ist, dass man sagen kann `Hier arbeite ich gerne`. Bin ich aber in einem Umfeld, in dem ständig Spannungen in der Luft liegen und Sticheleien an der Tagesordnung sind, werde ich mir gut überlegen, wie lange ich bleibe. Denn die Kultur erlebe ich erst richtig, wenn ich drin bin. Mit der Zeit diffundiert die Haltung natürlich auch nach außen und wirkt auf (potentielle) Bewerber.“ 

So gesehen empfiehlt es sich, das Thema möglichst bald anzugehen, um für die Zukunft gut aufgestellt zu sein. Was Jens Hollmann dabei positiv stimmt: Zukunftsorientierte Entscheidungsträger:innen haben bereits erkannt, dass die Entwicklung der Persönlichkeit und der persönlichen Haltung auch die Entwicklung im Team und in der Organisation insgesamt positiv fördert und setzen deshalb Programme zur Persönlichkeitsentwicklung um. 

Wenn wir mit diesem Artikel dazu beitragen, dass mehr Menschen das Potenzial erkennen und nutzen, das in der Entwicklung der Haltung steckt und für sich und andere Möglichkeiten dazu schaffen, dann entspricht das genau unserer Mission: Inspirieren, überzeugen, erfreuen. Bedanken möchte ich mich an dieser Stelle ganz herzlich bei Jens Hollmann und Robert Gerl, die mich bei diesem Beitrag mit ihrer Expertise aus der Praxis unterstützt haben. 

Sie wollen jetzt gleich einen tieferen Einblick in das Modell der sechs Haltungen gewinnen? Dann empfehlen wir dieses Video.

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