Die Innovationskraft einer Organisation wird durch die gelebte Haltung bestimmt

Die Vereinbarkeit der Werte und Haltungen von Führungskräften und Mitarbeitenden bestimmt, wie gut eine Organisation die Potenziale aller nutzen kann, und damit, wie innovativ sie agieren kann.

Wenn wir die Vereinbarkeit von Unternehmer und Mitarbeiterinteressen im digitalen Wandel fördern wollen, ist das Mindset und damit der Reifegrad der Persönlichkeit entscheidend. Die Fähigkeit zur Vereinbarkeit wächst, je weiter der Horizont aller Beteiligten reicht. Es kommt darauf an, wie sie ihr inneres Weltbild konstruieren. 
Dieses Weltbild verändert sich im Laufe unserer Reifung. Wie dies geschieht, haben Forscher vielfach untersucht und interessante Erkenntnisse gewonnen. Aus deren Erkenntnissen haben wir ein Modell entwickelt, das hilft zu erkennen, in welcher Haltung Führung und Mitarbeitende handeln. Dadurch wird sichtbar, wo Entwicklungspotenziale für die Individuen und für das Unternehmen liegen.
Wenn die Führung sich selber weiterentwickelt und lernt, emotional zu führen, kann sie Mitarbeitende in unterschiedlichen Haltungen optimal führen. Das hilft, Umbruchsituationen und neue Herausforderungen gut zu meistern. Das Unternehmen gewinnt an Innovationskraft und wird damit auch interessant für „High Potentials“. Werte wie Nachhaltigkeit, Mitarbeiterorientierung, Fairness oder Offenheit, die sich viele Unternehmen auf die Fahnen schreiben, werden dann tatsächlich gelebt und können wirken.

Jeder kennt das: Sie sind in einem Unternehmen und haben das Gefühl, „Die ticken anders“, „Irgendwie ist das hier nicht meine Welt“, „So wie die will ich nicht arbeiten“. Was anderen Menschen wichtig und bedeutsam erscheint, stößt Sie vielleicht ab oder ist schlicht uninteressant für Sie. Das liegt ziemlich wahrscheinlich daran, dass Ihre Haltung und die Haltung des Unternehmens nicht zueinander passen.
Die Haltung, das Mindset wird bestimmt von der Art und Weise, wie wir unser Weltbild konstruieren. Wie sich diese Wirklichkeitskonstruktion im Laufe unserer Reifung verändert, ist von vielen Entwicklungspsychologen untersucht worden. Dazu gehören Jean Piaget, Abraham Maslow, Ken Wilber, Jane Loevinger und Clare Graves.

Neu sind zwei Erkenntnisse: Diese Entwicklungen sind nicht mit einem bestimmten Alter abgeschlossen und Kulturen entwickeln sich auf ähnliche Weise – als kollektives Abbild unserer inneren Reife. Die Vereinbarkeit von Haltungen und Werten zu fördern, bedeutet nicht, dass alle mit dem gleichen Mindset unterwegs sein müssen. Es ist allerdings hilfreich, in den Führungsfunktionen Menschen mit einem hohen Reifegrad einzusetzen, die eine gewisse Bandbreite von Haltungen einnehmen können.

Sie bringen die Voraussetzungen für zwei wesentliche Aufgaben der Führung mit:

  1. Die Haltung der Mitarbeitenden zu erkennen und sie so zu führen, dass sie ihren optimalen Beitrag zum großen Ganzen leisten können. Unabhängig davon, ob sie Dienst nach Vorschrift leisten oder selbstorganisiert arbeiten.
  2. Mitarbeitende, die sich weiterentwickeln wollen, darin zu unterstützen. 

Das ist im Grunde das, was wir in einem tieferen Sinn unter einem attraktiven Arbeitgeber verstehen: Unternehmen, die ihre eigene Haltung reflektieren und ihren Mitarbeitenden mit ihren unterschiedlichen Haltungen Möglichkeitsräume bieten.

Die Entwicklung von Haltungen

Die biographisch nacheinander entstehenden Haltungen und Reifegrade lassen sich wie folgt beschreiben:

Die selbstorientiert-impulsive Haltung 

In unserer Entwicklung durchlaufen wir diese Lernphase im Alter von ca. zwei bis fünf Jahren. In der selbstorientiert-impulsiven Haltung sind wir noch stark in uns und unseren Bedürfnissen gefangen. Reflektierendes Denken und das Erfassen längerer Zeiträume ist in dieser Haltung noch nicht möglich. Feedback wird zurückgewiesen und wir bleiben im stereotypen Denken, das sich vor allem auf Konkretes und wenig auf Abstraktes bezieht. Andere Menschen sind Mittel zum Zweck und unser Verhalten ist opportunistisch geprägt.

Unser eigenes emotionales Erleben können wir noch nicht erfassen oder steuern. Es fehlt die Kompetenz, anderen Menschen empathisch zu begegnen. Die Denkweisen sind eher simpel, die anderen sind immer Schuld und der andere hat angefangen. Wir sind tendenziell in einer Verteidigungshaltung, weil es an innerer Sicherheit und echter Selbstbewusstheit fehlt.

Die gemeinschaftsbestimmt-konformistische Haltung

Wir lernen diese Haltung ab dem Zeitpunkt, wo wir bewusst von „Wir“ sprechen. Sie begleitet uns durch die Grundschulzeit. In der gemeinschaftsbestimmt-konformistischen Haltung lernen wir Regeln und Normen, die sich an unserem Umfeld ausrichten. Unsere Identität wird stark durch die Zugehörigkeit zu einem „Wir“ definiert und weniger durch unsere Individualität. Gehorsam und Unterordnung sind in dieser Haltung vorherrschend. Damit verbunden sind starke Schuldgefühle, wenn wir den Konventionen nicht entsprechen. Wir haben den Wunsch, das Gesicht zu wahren. Wir stehen unter einem hohen Anpassungsdruck, der uns Konflikte vermeiden lässt. Lieber vermeiden wir und weichen aus. Unsere eigenen Gefühle und unser Innenleben sind für uns noch schlecht greifbar. Kritik wird akzeptiert, wenn sie sich auf die Prinzipien bezieht, die extern festgelegt wurden. „Der Lehrer hat aber gesagt, dass …“ 

Die rationalistisch-funktionale Haltung

Die rationalistisch-funktionale Haltung ist die nächste Kompetenzerweiterung und der Beginn des psychologischen-Ich. Die beginnende Selbstwahrnehmung erlaubt uns einen differenzierten Blick auf uns selbst. Jetzt können wir verschiedene Perspektiven sehen und werden urteilsfreier. Der Wunsch nach mehr eigener Meinung und nach Abgrenzung entsteht. Wir entwickeln eigene Ansichten darüber, was richtig und falsch ist. Dabei orientieren wir uns an klaren Standards. Wir üben uns im rationalen Denken, in dem kausale Erklärungen vorherrschen. Von langen Debatten halten wir wenig. Wir legen eher Wert auf Effizienz als auf Effektivität. Wir erleben uns selbst noch von externen Anforderungen getrieben, innerhalb derer wir glauben, funktionieren zu müssen. In unserer eigenen Entwicklung durchlaufen wir diese Haltung in der Regel mit Beginn der Pubertät.

Die eigenbestimmt-souveräne Haltung

In der eigenbestimmt-souveränen Haltung entwickeln wir eigene Werte und Vorstellungen. Diese persönlichen Maßstäbe geben uns Orientierung im Leben. Eine starke Zielorientierung und der Wunsch nach Selbstoptimierung bestimmen diese Phase. Aus der Souveränität, die wir durch diese erweiterten Kompetenzen gewinnen, entfaltet sich ein reicheres Innenleben, das die Komplexität von Situationen akzeptiert und Respekt vor individuellen Unterschieden hat. Wir stehen in dieser Haltung selbstbewusst im Leben und entscheiden, mit wem wir welche Beziehung eingehen. Der eigenen blinden Flecken und die eigene Subjektivität werden häufig noch nicht gesehen. Das „Ego“ ist in dieser Haltung am größten. Es entspricht dem eines späten Teenagers, der vieles weiß und sehr kompetent ist, dessen Empathievermögen sich aber noch nicht ganz entfaltet hat.

Die relativierend-individualistische Haltung

Die relativierend-individualistische Haltung macht uns bewusst, wie die eigene Wahrnehmung die Sicht auf die Welt prägt. Wir fangen an, unsere und die Sichtweise anderer zu relativieren und zu hinterfragen. Mit dieser Kompetenz entwickelt sich unser Empathievermögen weiter und wir erkennen in uns und im Außen Widersprüche, denen wir vorher eher mit Ignoranz und Zynismus begegnet sind. Wir sehen, dass jeder Mensch geprägt ist durch seine grundlegenden Eigenschaften, seine Kultur und seine eigene Geschichte. Wir lernen, dies in unserer Kommunikation zu berücksichtigen. In dieser Haltung wird uns unser emotionales Innenleben bewusster und wir entdecken es als zusätzliche relevante Wahrnehmungsressource. Die entstehende Mannigfaltigkeit von neuen Facetten und Zwischentönen lässt uns individualistischer und authentischer werden. 

Die systemisch-autonome Haltung

Mit der systemisch-autonomen Haltung erweitern sich unsere Kompetenzen um die Fähigkeit zur voll ausgebildeten Multiperspektivität und wir lernen, Beziehungen systemisch zu erfassen. Das Erkennen von zirkulären Verbindungen erlaubt uns, widersprüchliche Meinungen und Aspekte zu integrieren. In dieser Haltung sind wir offen für die kreative Auseinandersetzung mit Konflikten und können mit Mehrdeutigkeiten umgehen. Wir respektieren die Individualität und Autonomie unseres Gegenübers und sind bereit, die volle Verantwortung für uns selbst, unser Denken, Fühlen und Handeln zu übernehmen. Dies führt zu einer hohen Motivation, sich selbst zu entwickeln und zu einem noch stärkeren Bewusstsein für die eigenen inneren subjektiven Deutungsmuster. Wir können unsere Gedanken und Gefühle als subjektiv erkennen und haben so wesentlich mehr kooperative Handlungsoptionen. Es entsteht ein Konstruktgewahrsein, also ein Verständnis dafür, dass wir uns und die Welt ständig neu konstruieren. 
Die Haltungen bauen aufeinander auf. Jede neue Haltung, die wir erlernen, schließt also die vorhergehenden ein. In schwierigen Situation und unter Stress ist es ganz normal, in eine oder mehrere Haltungen „zurückzufallen“. Dann ist wichtig, sich das zu vergegenwärtigen, um so schnell wie möglich wieder in die gewünschte Haltung zurückzukehren. 

Das eigene Verständnis von Führung reflektieren

Machen Sie ein kleines Experiment und komplettieren Sie folgende Satzstämme. Am interessantesten ist es, wenn Sie die Reflexionssätze mit mehreren Kollegen machen und dann vergleichen.

  1. Die Aufgabe einer Führungskraft ist …
  2. Das, was ich an mir als Führungskraft mag, ist …
  3. Was mich in Schwierigkeiten bringt, ist …
  4. Wenn Mitarbeitende hilflos sind, …
  5. Erfolg ist(,) …
  6. Regeln sind …
  7. Mein Hauptproblem als Führungskraft ist(,) …
  8. Wenn ich an meine Grenzen stoße, …
  9. Andere zu führen, …
  10. Wenn ich Macht über andere ausübe, …
  11. Wenn ich kritisiert werde, …
  12. Mein Gewissen plagt mich, wenn …

Ergänzen Sie die Sätze, wie Sie möchten. Es gibt keine richtigen oder falschen Antworten. Alles ist erlaubt. Sie dürfen so tiefsinnig und komplex sein, wie sie wollen. Hier finden Sie eine Reihe von Beispielantworten, die Ihnen die Einordnung und Analyse erleichtern. In den jeweiligen Satzvervollständigungen spiegelt sich wider, welche Haltung wir nutzen und schon verinnerlicht haben. Die meisten Probleme entstehen, wenn wir aus unterschiedlichen Haltungen und den damit verbundenen Weltbildern miteinander kommunizieren. Dies ist uns oft nicht bewusst, weil jeder jeweils glaubt, dass seine subjektive Sicht die „richtige“ ist.

Die Satzvervollständigungen der Reflexionssätze veranschaulichen unser Führungsverständnis, sie machen es transparent und diskutierbar. Es ist eine gute Idee, diese Selbstreflexion gemeinsam im Führungskreis durchzuführen. Dabei ist wichtig: Es gibt keine richtige oder falsche Haltung. Es geht vielmehr darum, sie zu erkennen und dann zu entscheiden, wo sie am besten einsetzbar ist, um förderlich für das Gesamtergebnis zu wirken. Oft entsteht daraus bei den Führungskräften der Wunsch, sich selbst weiterzuentwickeln (Abbildung Seite 96).

Die Haltung der Führung bestimmt die Organisationsform

Je nach Reife und Persönlichkeitsentwicklung fällt es uns leichter oder schwerer, unsere Haltung zu wechseln. Eine Haltung ist nichts Statisches. Wir wechseln sie oft situativ. Oft haben wir jedoch einen biographisch geprägten Schwerpunkt in einer bestimmten Haltung. Von ihm aus deuten wir die Welt. Entsprechend unterscheiden sich unser Führungsstil und unser Werteverständnis. Die Haltungen sind wie eine Brille, durch die wir auf die Welt schauen und uns selber unser Weltbild, unser Narrativ über unser Leben konstruieren. Mitarbeitende in einer reiferen Haltung werden sich nur ungern von jemanden führen lassen, der eine einfache Weltsicht hat und sich zum Beispiel nur an Zahlen orientiert. Agilität ist in controllingfixierten Konzernstrukturen nicht zu erreichen. In vielen Organisationen sind daher die Führungskräfte zum Engpass geworden.

Die große Herausforderung in der digitalen Transformation ist, gewohnte Haltungen zu erweitern, sich selbst zu hinterfragen und zu einem echten „Wir“ zu finden.

Dies wird möglich, wenn wir Urteile und Zynismus loslassen und wahrhaftiger miteinander interagieren. Diese Entwicklung hin zur Selbstführung und sinnhaftem Tun erfordert die Bereitschaft, neue innere Haltungen einzunehmen, Alte Deutungsmuster, wie die Dinge sind und zu sein haben, können dann losgelassen werden. Das ist ein innerer Prozess, der Zeit und Geduld braucht (Abbildung Seite 97).

Den Potenzialraum nutzen und für Vereinbarkeit sorgen

Die Vereinbarkeit von Werten und Haltungen von Führungskräften und Mitarbeitenden bestimmt, ob und wie die Entfaltung aller einzelnen Mitarbeitenden gelingt und wie entwicklungsfähig das Unternehmen insgesamt ist. Diese Vereinbarkeit lässt sich fördern, indem wir die vorherrschenden Haltungen in Bezug auf vier Aspekte beleuchten:

  1. Wie ist die Persönlichkeitsentwicklung, das Mindset der Mitarbeitenden?
  2. Welche Verhaltensmuster sind bei den Mitarbeitenden aktuell vorherrschend?
  3. Welche Strukturen und Prozesse nutzen wir?
  4. Was sind die wichtigsten Glaubensätze und Wertevorstellungen unserer Unternehmenskultur?

Gerade durch das Phänomen der Generation Y sind die Unterschiede der bisher verbreiteten Haltungen und Wertvorstellungen zu den Bedürfnissen der jungen Mitarbeitenden deutlich geworden. Sie empfinden die Strukturen und die Kultur – gerade in großen Unternehmen – als zu starr und unattraktiv. Sie entsprechen nicht mehr ihrer Haltung und ihrem Selbstverständnis.
Viele Unternehmen nutzen noch controllingorientierte Prozesse und starre Stellenbeschreibungen, die Menschen zu Funktionseinheiten machen. Aus rationalfunktionaler Sicht hat das früher Sinn gemacht. Menschen, die gelernt haben, eigenverantwortlich zu arbeiten, sind davon aber abgestoßen. Viele Unternehmen hoffen, durch Einzelmaßnahmen wie der Einführung von Design Thinking oder agilen Methoden, die Mitarbeitenden innovativer und veränderungsbereiter zu machen und auf ihr Verhalten einzuwirken. Sie vergessen dabei, dass das Verhalten durch eine Anpassung an die Unternehmenskultur und die existierenden Strukturen erzeugt wird.

Die Folge ist, dass viele Menschen unter ihren Möglichkeiten bleiben, nicht weil sie nicht wollen oder können, sondern weil es systemische Hindernisse gibt.

Die eigentlichen Hindernisse liegen oft in den starren Strukturen und einem hierarchischen Führungsverständnis. Das Modell der Haltungen gibt Unterstützung, um diese Differenzen aufzudecken und gezielt zu entwickeln. Der Potenzialraum sollte auf allen Ebenen etwa gleich weit entwickelt sein. Im Idealfall sind die Kultur und die gelebten Werte etwas reifer als die Mitarbeitenden. So wird die Kultur zu einer zusätzlichen Führungskraft und nicht zu einem demotivierenden Hindernis. Gleichzeitig braucht es ein systemisches Verständnis der Führung, um zu erkennen, wo die einzelnen Mitarbeitenden stehen und welche Art der Führung für sie die passende ist. Nicht alle Mitarbeitenden tun sich leicht mit Eigenverantwortung oder Selbstführung. Ist allerdings das Mindset der Führung, ihre Reife der Engpass, behindert das die Entwicklung der ganzen Organisation.

Ein Unternehmen, das gezielt neue Mitarbeitende in einer reiferen Haltung rekrutiert, um seine Innovationskraft zu stärken, tut gut daran, dies ihnen gegenüber genauso zu kommunizieren. Das vermeidet Enttäuschung auf beiden Seiten und sorgt dafür, dass dieses Vorgehen erfolgreich sein kann.

Denn bei der Vereinbarkeit von Werten der Arbeitgebenden und der Arbeitnehmenden steht eines klar im Vordergrund: Die Persönlichkeitsentwicklung der Führung hin zu mehr emotionalen Kompetenzen. Als Kulturprägende ist die Wirkung der Führung auf das gesamte System entscheidend. Die Gleichberechtigung der Geschlechter ist dabei ein wichtiger Teilaspekt hin zur Kompetenzerweiterung zu einer empathischen, systemischen Führung.

„culture eats strategy for breakfast, structure eats culture for lunch, mindset eats structure for dinner“

Dieser Artikel erschien zuerst im Mai 2019 als Beitrag zum Booksprint Vereinbarkeit 4.0 der Bertelsmann Stiftung. Insgesamt 49 Autoren teilten darin ihre Gedanken und Sichtweisen zu dem Thema Vereinbarkeit 4.0.

Absolute Leseempfehlung! Hier finden Sie alle Beiträge als PDF zum Download.

Apropos Lektüre: Unser Modell der 6 Haltungen stellen wir ausführlich in unserem neuen Buch HALTUNG ENTSCHEIDET dar. Das Buch bietet anschauliche Einblicke in die Entwicklung von Führung, Team und Organisation. Alle Beispiele stammen aus der Praxis und machen es leicht, das neue Wissen für sich zu integrieren.

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